---

Российская школа принятия управленческих решений

Схема принятия решения предполагает, что процесс пред­ставляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, спо­собствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из кото­рых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена  ниже:

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Возникновение ситуации
	Появление проблемы
	Сбор необходимой информации
	Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений
	Сбор необходимой информации
	Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора
	Выбор решений, отвечающих критериям
	Оценка возможных последствий
	Выбор предпочтительного решения

 

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школа­ми, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена си­стема "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созы­ва совещания или заседания). Привычная иерархическая структу­ра управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и ру­ководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, при­нявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесто­ронне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Про­ект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рас­сматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается эк­спертами, но и одобряется коллективом.

 По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип по­ведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосфе­ру, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

•      добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

•      производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

•      использует механизмы групповой работы по совершенствова­нию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процес­су принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их ис­полнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2.  В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следу­ющим:

•      руководителю требуется согласование целей работников, при­влеченных к коллективному принятию решений;

•      необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

•      следует организовать коллектив на решение проблемы;

•      результаты работы зависят от готовности руководителя выпол­нять роль то модератора, то жесткого автократа, который ис­пользует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

•      руководитель должен владеть технологиями: организации ин­формационного обмена среди персонала управления, межлично­стных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом систем­ной деятельности людей, как это характерно для японской системы уп­равления.

3.     Для украинского работника характерен последний, менее эф­фективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседнев­ной практике элементы, присущие японской и западным школам уп­равления по принятию решений, необходимо только после их адаптации  к  конкретной  обстановке.

 

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

•       принятие решений — это процесс, представляющий собой опре­деленную последовательность взаимосвязанных этапов;

•       на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оцен­ка информации;

•       на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение про­блемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

•       процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности лю­дей.

Требования к организации принятия решений с учетом предложений сво­дятся к следующему:

•       формулирование проблемы, разработка и выбор решения осу­ществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;

•       информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

•       принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его вы­полнение или которые заинтересованы в его реализации;

•       принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;

•       принятые решения должны учитывать национальные особенности  работников, реализующих эти решения;

•       при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы уп­равления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принима­ются и реализуются.