Гибкие структуры

Главный недостаток большинства организационных структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды — приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модерни­зации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагиро­вать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого про­дукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурны­ми единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издерж­ками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге при­вела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения си­туаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры по­лучили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами; 2) численная гибкость — изменчи­вость количественного состава персонала, сосредоточенного на опре­деленных направлениях организационной деятельности.

Современная теория организаций выделяет два типа гибких струк­тур — матричные и свободные.

Матричные структуры (в самом простом их понимании) — это структуры управления по проектам. Прообраз этого вида структур впервые появился в период Второй мировой войны в армии США. Во время противостояния японским вооруженным силам в амери­канской армии были сформированы диверсионные группы для со­вершения разовых спецопераций — команды. Характерной их осо­бенностью было наличие специалистов разных направлений деятель­ности: подрывников, разведчиков, радистов, специалистов по терро­ристическим актам и т.д. Эти специалисты объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после выполнения слож­ных военных заданий расформировывались. Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и вовремя под­ключался к общей деятельности), но и психологической совмести­мостью и чувством «духа» команды — полной идентификацией каж­дого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные структуры появились в авиационной промышленности США, где роль спецкоманд стали выполнять проекты.

Общий вид матричной структуры организации представлен на схеме 9 (приложение 5).

Любая матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы — проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование. Отличие проекта от других структурных единиц состоит в том, что проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данно­го задания).

Формирование проекта осуществляется в несколько этапов:

1. Подбор руководителя. Этот этап представляется одним из самых важных и сложных при формировании матричной струк­туры организации, поскольку к руководителю проекта предъявляется ряд достаточно высоких ролевых требований. Так, он должен знать досконально все стадии разработки проекта и иметь четкий план действий, следовательно, он должен быть достаточно разносторонним специалистом. Кроме того, он должен уметь координировать действия специалистов из разных отделов (цехов, управлений и т.д.), часто не понимающих действий друг друга, а также осуществлять связь своей структурной единицы с внешним окружением (заказчиками, конку­рентами, партнерами и т.п.), согласовывать требования и возможнос­ти внешнего окружения с высшим органом управления организации и руководителями специализированных отделов (цехов, управлений и т.д.). Таким образом, можно без преувеличения сказать, что удачный подбор руководителя проекта — это основа успешного выполнения порученных заданий.

2. Подбор сотрудников организации — участников проекта осуществляет руководитель проекта только из тех подразделений вто­рого уровня, специалисты которых функционально необходимы для реализации целей проекта. Участие лишних людей или, наоборот, не­достаток специалистов может привести к неудаче всего проекта как структурной единицы. При этом следует заметить, что каждый специ­алист должен находиться в проекте ровно столько, сколько длится его функциональная включенность в процесс реализации целей проекта. После выполнения возложенной на него задачи специалист возвраща­ется в свой отдел (цех, управление и т.д.), чтобы, возможно, в будущем участвовать в следующем проекте.

3. Формирование команды. По-настоящему эффективную работу проекта может осуществлять только команда — такой времен­но действующий коллектив, характеризующийся единством взглядов на поставленные цели, способы их достижения и групповые нормы, высокой степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где каждый участник команды осознает себя как неотъем­лемую часть целого. Создание команды предполагает: четкое распре­деление ролей и создание условий взаимозаменяемости членов про­екта; подбор участников проекта, придерживающихся одинаковых или сходных ориентации, установок и принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников проекта «чувства коман­ды», т.е. идентификации себя с другими членами проекта как с ингруппой.

При подборе членов команды применяют методы личных бесед, анализ личных документов, наблюдение за поведением и работой в других проектах, тесты и рекомендации.

Таким образом, матричные структуры могут эффективно действо­вать при условии постоянного участия членов организации (за исклю­чением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлече­ния новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координи­рующего органа организации — распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью со­здавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвали­фицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специ­алистов.

В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность матричных структур. В гибких матричных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых раз­личных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональ­ном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигура­цию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно круп­ное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, по­стоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы спе­циалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со сво­бодной структурой весьма редки на практике. Основными труднос­тями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью коорди­нации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.