Быстрый переход к готовым работам
|
Маркетинговый анализ и аудит
Стратегический
анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации о деятельности компании.
Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей,
и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и
внешнего аудита. Внешний аудит, или
аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании.
Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Изучение финансовых
отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и
особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и
баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий
осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет
выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения
аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и
надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и
выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество
опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей: возможности;
угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании. При составлении
раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить
основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение
этого раздела – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать
влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и
возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников
возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:
политико-правовая среда; демографическая среда; экономическая среда;
социально-культурная среда; технологическая и природная среда. Не все угрозы
требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам компании следует
оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она
представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее
вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации [18, 44]. Возможности
возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных
сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на
предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.
Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют
их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке
возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный
риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития
может для компании быть как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые
стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают
перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым
факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и
уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны
компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в
чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании. Сформулировав
миссию компании, стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель
– набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания.
Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом
приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.
Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и
решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше
инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию
роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Анализ
бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности
компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные
области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего
звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений
деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими
элементами бизнеса. Стратегический
элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные
миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других
направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже
отдельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе
анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных
СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях
это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность
направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом,
решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Среди наиболее
известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных
методов можно назвать следующие: -
метод компании Boston
Consulting Group (BCG); -
метод компании General
Electric (GE). |
|