---

Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і зв'язаних з ним факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Чекання можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності визначеної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм одержати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія чекання підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Чекання у відношенні витрат праці — результатів (В—Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Менеджер може очікувати,що він одержить високу оцінку своєї діяльності, якщо затратить додаткові зусилля і напише всі довідки і звіти, необхідні начальству. Робітник на заводі може очікувати, що якщо він буде робити продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, це дозволить йому підвищити свій розряд. Звичайно, у всіх приведених прикладах люди можуть і не розраховувати на те, що їхнього зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо люди почувають, що прямого зв'язку між затрачуваними  зусиллями я результатами, що досягаються, ні, то, відповідно до  теорії чекання, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може з'явитися через неправильну самооцінку працівника, через його погану підготовку, або неправильне навчання, чи через те, що працівнику не дали досить прав для виконання поставленої задачі. Чекання у відношенні результатів — винагород (Р-В) є чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Продовжуючи приведені вище приклади, відзначимо, що менеджер може очікувати, що в результаті початих їм зусиль він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований фахівець і одержить просування по службі та пов'язані з цим пільги і привілеї. Робітник може очікувати, що, підвищивши свій розряд, він буде одержувати більш високу заробітну плату чи стане бригадиром.

У цьому випадку, також як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати. Аналогічно, якщо людина упевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація й у цьому випадку буде слабкою.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання — це валентність, цінність заохочення чи винагороди. Валентність — це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок одержання визначеної винагороди. Продовжимо наші приклади. За виконану роботу менеджер може одержати збільшення до жалування, у той час як він розраховував на підвищення по службі чи більш цікаву і складну роботу, чи ж на велику ступінь поваги і визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то теорія чекань пророкує, що мотивація трудової діяльності й у цьому випадку буде слабшати.

Якщо значення кожного з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мале, то буде слабкою й мотивація та низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (В-Р) Х (Р-В) Х Валентність

Менеджерам, що прагнуть підсилити мотивацію робочої сили, теорія чекань надає для цього різні можливості.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить частини винагорода пропонується до його оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що відбувся в одній страховій компанії. Для мотивації агентів керівництво фірми оголосило, що ті, хто виконає свій план, за рахунок фірми поїдуть із дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражено, коли після початку цієї програми деякі кращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не усіма сприймалася як нагорода. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородженням. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть його домогтися, якщо прикладуть сили. Як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості  постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити Рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, що вважають, що їм недоплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, що вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримати інтенсивність праці на колишньому рівні чи навіть збільшувати її. Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що  їм переплачують, вони менш схильні змінювати своє поводження і діяльність.

Основний висновок теорії справедливості для практики керування полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Відзначимо однак, що сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці в співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливу (через  те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу, одержує більше), буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця. Треба пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега одержує більше тому, що він має великий досвід, що дозволяє йому робити більше. Якщо різниця у винагороді обумовлена різною ефективністю  праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, що одержують менше, що коли їхні результати досягнуть рівня їхніх колег, вони будуть одержувати таку ж підвищену винагороду.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення  в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але і змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітку співробітників у таємниці, те (як  це випливає з теорії чекання) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, зв'язаний із просуненням  по службі.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. В їх моделі, що приведена в додатку №1, фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених  зусиль буде визначатися цінністю винагороди і  ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно   спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється  співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за отримані результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили  механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, що приводяться в тексті в дужках, узяті  з малюнку в додатку №1. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті  співробітником, залежать від трьох перемінних: витрачених зусиль  (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (I) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника,  премія, просування по службі.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою  означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і видаваною йому винагородою. Справа в тім, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником даного співробітника й організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприйманим як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті чи  інші результати . Задоволення (9) — це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді (I). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера складається в тім, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає на цей рахунок більшість менеджерів. Вони знаходяться під впливом різних теорій людських відносин, що думали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці, або говорячи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпроти, думають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як представляється, підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

·        завдання, що одержує підлеглий;

·        якість виконання завдання;

·        час одержання завдання;

·        очікуваний час виконання задачі;

·        засоби, наявні для виконання задачі;

·        колектив, у якому працює підлеглий;

·        інструкції, отримані підлеглим;

·        переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

·        розмір винагороди за проведену роботу;

·        рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних із роботою.

 

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

У підсумку слід зазначити, що мотиваційні теорії вказують особам, котрі займаються управлінням персоналом, у якому на­прямку здійснювати мотиваційну політику, але не дають одно­значних рецептів для дії. У результаті цього, протягом багатьох десятиліть формувалася і ввійшла в практику управлінської діяльності велика кількість методів мотивації, заснованих на різних аспектах і особливостях поведінки людини в організації.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо одержання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко одержати, тобто вимагаються над зусилля, то мотив праці най­частіше не формулюється [9].

Мотив праці формулюється тільки тоді, коли трудова діяль­ність є якщо не єдиною, то основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні розбіжності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання й ін.), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи, то формуються мотиви службового просування, одержання роз­ряду, закріплення за робочим місцем і т.д., що не обов'язково припускають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.

Теорії “X” та “Y” зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках (табл..№1).

Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Член міжнародного комітету "якість трудового життя" професор Р.Уолтонн виділив вісім важливих компонентів "якості трудового життя":

1)                              справедлива винагорода за працю, що відповідає соціальним стандартам і відбиває реальний вклад кожного;

2)                              нормальні умови праці;

3)                              мож­ливість для максимального розвитку і застосування індиві­дуальних здібностей людей;

4)                              наявність умов для система­тичного зростання працівників і підвищення їх кваліфікації (поєднання трудової діяльності із розвитком і розширенням навичок і умінь працівника, застосування одержаних знань у виробництві);

5)                              наявність соціальної інтеграції в робітничих колективах (стирання відмін, принаймні пов'язаних із расовою, національною, релігійною приналежністю, статтю);

6)                              право на приватне життя, право відстоювати свою думку, участь у вирішенні виробничих питань;

7)                              спра­ведливий розподіл часу між роботою, сім'єю і суспільством;

8)                              соціальна значущість праці, розуміння відповідальності підприємства перед суспільством.

За даними національного центру продуктивності, в компа­ніях США створено понад 80 об'єднаних комітетів профс­пілок і адміністрації, які ініціюють проекти "якості трудового життя" і число їх невпинно зростає.

Деякими вітчизняними дослідниками (А.Афонін і ін.) зроблено спробу сформулювати закони мотивації:

1)                               загальні закони поведінки (єдності біологічного і соціального в людині; єдності свідомого і несвідомого у поведінці людини; зворотного зв'язку; необхідної різноманітності; резонансного збудження в системі; послідовного розвитку; зростання ентропії; кумулятивного впливу; зростання варіантної поведінки;

2)                               закони інерційності людської системи (закон інерції; установки; домінанти);

3)                               закони зв'язку із зовнішнім середовищем (урівноваження оточуючого середовища; відпо­відності вимогам середовища; адаптації; комплексного впливу; позитивного результату; закон Госсена);

4)                               соціально-психологічні закони (визначальної ролі традицій і звичаїв; впливу соціальних норм; обмеженості правового регулювання поведінки; визначального впливу трудового колективу; зростання продуктивності праці в колективі; закон ефекту Рінгельмана; залучення до діяльності; еталонної групи; опору непошани);

5)                               біопсихічні закони (рефлекторного характеру діяльності; економії сил (енергії); егоїзму; очікування доброго ефекту; впливу емоцій; стимулювання поведінки словом; вольової детермінації поведінки).

При уважному розгляді перелічених "законів" не важко переконатись, що переважна більшість з них очевидно не "тягнуть" на закони мотивації, частина має загальнонауковий характер (ентропій, зворотного зв'язку, необхідної різнома­нітності і ін.). І все ж, судячи з назви "законів" ці зв'язки і залежності мабуть не варто ігнорувати при створенні мотиваційного механізму у підприємствах чи організаціях.