Быстрый переход к готовым работам
|
Управління персоналом кризового підприємства
Антикризове управління - сукупність форм і
методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного
підприємства-боржника. Антикризове управління є категорією мікроекономічної й
відбиває виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його
оздоровленні або ліквідації [32]. Історія становлення й розвитку ринкової
економіки в західних країнах свідчить про те, що нерівномірність процесу її
функціонування, коливання обсягів виробництва й збуту, виникнення глибоких
спадів виробництва, що характеризується як кризова ситуація, варто розглядати
як якусь загальну закономірність. Ця закономірність тісно вв'язана з певним
характером життєвого циклу підприємства [33]. Характерною рисою є те, що кризові
ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства. Однак
реалізація всієї сукупності процедур антикризового управління (банкрутство в
широкому змісті слова) починається лише на певному етапі життєвого циклу: в
умовах різкого спаду, що характеризується, як правило, неплатоспроможністю
підприємства [34]. Антикризове управління базується як на
загальних закономірностях, властивим управлінським процесам, так і на
специфічних особливостях, пов'язаних зі здійсненням антикризових процедур. Так, наприклад, управління завжди цілеспрямоване.
Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, у
тому числі й антикризовому. У той же час система контролю раннього
виявлення ознак майбутньої кризової ситуації є специфічним атрибутом,
властивому процесу антикризового управління. Заходи, щодо виходу із кризи можна
підрозділити на тактичні й стратегічні[35]. Тактичні (оперативні) по виходу із кризи
можуть бути як захисними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення
персоналу, скорочення виробництва й збуту), так і наступальними (активні
маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх
резервів, модернізація, удосконалювання управління). Оперативні заходи щодо
виходу із кризи складаються у встановленні поточних збитків, виявленні
внутрішніх резервів, залученні фахівців, кадрових змінах, одержанні кредитів,
зміцненні дисципліни й т.і.[35]. Стратегічні заходи полягають в аналізі й
оцінці положення підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробці виробничих
програм, політики доходів, інновацій, розробці загальної концепції фінансового
оздоровлення підприємства [35]. Антикризове регулювання - це
макроекономічна категорія. Воно містить міри організаційно-економічного й
нормативно-правового впливу з боку держави, спрямовані на захист підприємств
від кризових ситуацій, запобігання банкрутства або ліквідацію у випадках
недоцільності їхнього подальшого функціонування [36]. В умовах ринкової економіки один з
вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства -
забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є
робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадрова
політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль
кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів відновлення й
збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно
до потреб самого підприємства, вимогами
чинного законодавства, стану ринку праці [37]. Необхідно мати на увазі, що робота з
персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу.
Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом
приходити до бажаного результату в будь-якому питанні (проблемі) у кадровій
сфері [38]. У практиці виділяється п’ять типів
кадрової політики підприємства в умовах кризи [39]: - «пасивна» - у керівництва підприємства
відсутня чітко виражена програма дій відносно
персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в
найкращому випадку до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має
прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засобів оцінки
персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило,
відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу
кадрових проблем і причин їхнього виникнення; - «реактивна» - керівництво підприємства
здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних
ситуацій, відсутність досить кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань,
відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по
локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні
засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові
проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, визначаються
можливі шляхи їхнього рішення; - «превентивна» - керівництво підприємства
має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на
неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики
персоналу, але й прогнозуванням кадрової ситуації на середньостроковий період.
У плані фінансового оздоровлення містяться короткострокові й середньострокові
прогнози потреби у кадрах; - «раціональна»- керівництво підприємства
має як якісний діагноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також
засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки
засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на
середньостроковий і довгостроковий періоди. У плані фінансового оздоровлення
втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози
потреби в кадрах. Крім того, складова із плану - програма кадрової роботи з варіантами її
реалізації; «авантюристична» - керівництво
підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку
ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило,
не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової
ситуації й діагностики
персоналу. У план фінансового оздоровлення включена
одноваріантна програма кадрової роботи [40]. На кадрову політику в цілому, зміст,
специфіку конкретних програм управління персоналом впливають фактори двох типів
- зовнішні стосовно організації й
внутрішні. Основні фактори зовнішнього середовища
можуть бути згруповані в такий спосіб [41]: - особливості законодавчого регулювання
трудових відносини, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування
тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом
бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору й орієнтації персоналу; - ситуація на ринку праці -
насамперед необхідно враховувати
наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад
вільної робочої сили; - професійні й суспільні об'єднання, у які
так чи інакше залучені працівники підприємства - стратегію діяльності подібних
об'єднань, їхньої традиції й пріоритети в засобах боротьби необхідно
враховувати для створення й реалізації ефективних кадрових програм. Серед внутрішніх факторів найбільш значимі
наступні [42]: - стратегічні й тактичні цілі
підприємства, їх динаміка в часі й ступінь пропрацьованості. Даний фактор
дозволяє визначити оптимальний кадровий склад підприємства виходячи із цілей
перспектив і планів розвитку організації (наприклад, довгострокова політика на
ринку або спекулятивні інтереси організації, вимагають різних механізмів реалізації,
а значить і різних професіоналів); -
сформований в організації стиль. Стиль управління визначає ступінь свобод, а
разом з ними й відповідальності персоналу за прийняті ними рішення, що вимагає різного рівня кваліфікації,
ініціативності й відповідальності працівників; - умови праці. Рівень фізичних і психічних
навантажень на працівника, шкідливість для здоров'я умов праці, місце
розташування робочих місць, тривалість роботи, взаємодія з іншими людьми під
час роботи, ступінь свобод при рішенні завдань, ініціатива й відповідальність
при прийнятті рішень. Процес мобілізації кадрового потенціалу
кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути
представлений у вигляді наступних етапів діяльності антикризового управлінця [43]. «Фаза
ідеологічної підготовки». На даній фазі основна робота менеджера по персоналу й
керівництва в цілому зосереджена не стільки на впровадженні яких-небудь
нововведень у управлінні персоналом фірми, а скоріше на створенні сприятливого
клімату для здійснення цих перетворень у найближчому майбутньому. Основні
завдання цього етапу : -
заручатися підтримкою, розумінням персоналу, усвідомленням персоналом необхідності
кардинальних змін в управління, і, що більше важливо, готовністю йти на
радикальні зміни в стратегії управління; - формування іміджу надійного й впливового
лідера, якому вірить колектив, і з яким він зв'язує своє майбутнє в цій
компанії; - установлення надійних двосторонніх
каналів інформаційних й організаційних комунікацій між антикризовим управлінцем
і колективом підприємства. Від того наскільки успішно буде проведена ця фаза,
залежить сприйняття колективом прийдешніх нововведень, його участь у них, а
значить й успіх або неуспіх подальших перетворень. «Фаза професійної підготовки». Очевидно,
що одного бажання й ентузіазму недостатньо для проведення якісного перетворення
кадрової політики будь-якого підприємства, не говорячи вже про кризовий. Тоді
природним продовженням першого етапу бачиться створення сприятливих умов для підвищення кваліфікації персоналу, як за
рахунок самоорганізації, самонавчання, так і навчання й підвищення кваліфікації
централізовано. У кожному разі ці процеси повинні забезпечуватися високим
рівнем мотивації до саморозвитку в працівників. Розробка концепції розвитку
підприємства, формулювання нової місії й бачення його майбутнього. Освоєння
працівниками підприємства нових механізмів управління ринковою економікою.
Розвиток нової культури трудових відносин. Результатом даного етапу повинні
стати чітка і ясна концепція розвитку й кваліфікована команда, здатна повною
мірою реалізувати цю концепцію. «Фаза синтезу». На даному етапі, у рамках
запропонованої концепції, розробляється комплекс конкретних моделей і заходів
щодо її реалізації. Виробляється вироблення й остаточне закріплення в культурі
підприємства нових способів, моделей поведінка. Тобто саме третій етап - це етап, на якому стають
видні результати антикризового управління персоналом. Існує два принципових підходи до підвищення рівня
конкурентноздатності кризового підприємства. Перший - ліквідація наявних вад у
структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності
персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну
реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів і
працівників, які "не вписуються" у стратегію виведення підприємства
із кризової ситуації. Другий - пошук унікальних рис підприємства, що створюють
притягальний для споживачів образ підприємства [44]. Принцип оптимізації кадрового потенціалу
підприємства полягає в реорганізації підприємства, що сполучена зі скороченням
персоналу. Однак вона може бути як ефективної, так і неефективної. |
|