---

Розвиток як провідна функція організації

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного забезпечення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей [28, c.48]. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу [28, c.49].

Оптимізація технології управління людськими ресурсами спрямована на становлення в компанії сучасної й ефективної системи роботи із персоналом, відповідної цілям розвитку організації.

Оптимізацію технології управління людськими ресурсами доцільно використовувати у наступних випадках:

– розвиток організації досяг рівня, коли управління персоналом повинне здійснюватися в межах єдиної системи і на основі сформованих принципів;

– чисельність персоналу росте, а результати роботи фірми не поліпшуються;

– працівники не зацікавлені в якісному виконанні роботи, не проявляють ініціативи, не сриймають проблеми фірми, як свої власні;

– пошук і добір працівників у компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення термінової вакансії;

– адаптація нових працівників не проводиться або явно неостаточна, "новачки" здійснюють багато помилок або довго входять в курс справи;

– рівень кваліфікації працівників не відповідає рівню вирішуваних завдань, а навчання не проводиться або є недостатнім;

– оплата праці персоналу не залежить від результатів роботи, немає механізму її зміни;

– правила підвищення і переміщення працівників склалися стихійно або застаріли [28, c.49].

Оптимізацію технології управління людськими ресурсами також доцільно використовувати при перебудові системи управління бізнесом з метою підвищення фінансових і виробничих показників, підготовки до злиття або поглинання, централізації або децентралізації менеджменту в цілому або за окремими напрямами діяльності.

Організаційний розвиток – це комплексна, тривала робота з колективом організації, спрямована на її цілісний і швидкий розвиток [78, c.47].

Кадровий розвиток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних знань, навичок, здібностей та особистих якостей [75, c.39].

Основними складовими кадрового розвитку відповідно до конкретних цілей та стратегії організації є:

- кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

- розвиток та прозорість систем оцінок;

- планування кар'єри;

- організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

- визнання здібностей та потенціалу працівників та створення можливостей для їх розвитку [75, c.39].

Розвиток персоналу – система навчання, організаційного розвитку та професійного зростання персоналу, функціонування якої спрямовано на вирішення і поточних, і стратегічних завдань організації завдяки забезпеченню більшої індивідуальної та організаційної ефективності [86, c.30].

Основна мета розвитку персоналу – збільшення „віддачі” кожного працівника, структурного підрозділу та організації загалом.

Ефективне управління системою розвитку персоналу обумовлює багато позитивних наслідків у діяльності організації, серед яких можна вирізнити:

-          розкриття потенціалу працівників, найефективніше використання їхніх здібностей, схильностей, знань і навиків;

-          набуття працівниками знань і розвиток професійних навиків, необхідних для забезпечення подальшої організаційної діяльності;

-          згуртування колективу, поліпшення соціально-психологічного клімату, морального духу в колективі;

-          зміцнення лояльності, відданості працівників меті організації;

-          вдосконалення систем мотивації;

-          забезпечення наступності в управлінні;

-          полегшення запровадження інноваційних змін [86, c.31].

Система оцінки діяльності підприємства повинна виконувати такі функції:

– слугувати орієнтиром під час розробки глобальної та державної соціально-економічної політики, направленої на структурні зміни економіки, розвитку системи соціального та екологічного захисту, правового середовища, а також у процесі визначення перспектив розвитку людства;

– характеризувати діяльність підприємства з точки зору інтересів найманих працівників. Дана інфoрмація використовується під час переговорів стосовно висновків колективних та індивідуальних трудових договорів;

– оцінювати стан та перспективи функціонування підприємства на ринку, фінансові результати його діяльності, його інвестиційну привабливість. Факти використовуються підприємцем під час планування діяльності, переговорах з інвесторами [86, c.31].

Реалізація заходів розвитку персоналу може здійснюватися:

- без відриву від виробництва через інструктаж, наставництво (коучинг), ротацію робочих місць;

- з відривом від виробництва через участь у спеціалізованих тренінгах, семінарах, програмах підвищення кваліфікації й управлінської освіти (МВА).

Вибір методів навчання обумовлюється численними критеріями, серед яких можна вирізнити:

-          мета і завдання навчання;

-          терміни проведення;

-          вартість програм;

-          склад учасників програм навчання (їхні посади, досвід, кваліфікація, мотивація);

-          ринкова репутація організації, що проводить навчання, кваліфікація, компетенція викладачів та ін.

Оцінка ефективності програм розвитку персоналу – один з найважливіших елементів системи менеджменту людських ресурсів. Витрати матеріальних, часових, людських ресурсів на запровадження програм навчання доцільні лише тоді, коли досягнено мету навчання, а набуті знання та навики сприяють реалізації стратегії розвитку організації. Проте далеко не завжди можливо визначити, наскільки великим є вплив набутих знань і навиків, оскільки ефективна діяльність організації обумовлюється великою сукупністю чинників різної природи.

Планування заходів розвитку персоналу повинно здійснюватися відповідно до загальної стратегії розвитку організації через виявлення невідповідностей між професійними знаннями та навиками персоналу, необхідними для досягнення стратегічної мети, та тією наявними сукупностями професійної компетенції. Таким чином, планування заходів розвитку персоналу має визначити:

- хто є учасником програм навчання;

- зміст, спрямованість, терміни проведення програм навчання.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1. Взаємозв’язок стратегії розвитку організації, її оргструктури та кадрового менеджменту [75, c.41].

 

Управління професійним розвитком – підготовка резерву керівників, розвитком кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників установ.

Затрати на професійний розвиток є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі через підвищення продуктивності праці, тобто збільшення вкладу кожного працівника у досягнення організаційних цілей.

Важливим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій сфері, тобто виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її завдань, і тими знаннями та навичками, якими він володіє насправді.

Визначення потреб окремого працівника в професійному розвитку є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо працівника та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити табл.1.1.

Таблиця 1.1.

Взаємозв’язок ролей кадрової служби, працівника та керівника організації.

Кадрова служба	Працівник	Керівник
- стратегія розвитку персоналу - професійна оцінка потенціалу	- інтереси розвитку - оцінка власного потенціалу	- потреби підрозділу - оцінка потенціалу працівника

 

Повний потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації.

Працівники розглядаються не як пасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активно впливає на роботу підприємства. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість продукції (послуг), за економічний стан.

Надання працівникам широких повноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому.

Система стимулювання персоналу, як морального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення.

Яким чином підприємство може попередньо визначити свій рівень розвитку згідно з описаними фундаментальними концепціями? Для цього фахівці Європейського фонду управління якістю розробили спеціальну матрицю (табл.1.2).

Таблиця 1.2.

Матриця визначення рівня розвитку сучасної організації [77, c.8].

	Початковий рівень	На шляху до досконалості	Досконалий рівень
Орієнтація на результат	Визначені усі зацікавлені сторони	Потреби зацікавлених сторін оцінюються чітким і структурованим шляхом	Наявний чіткий механізм для збалансування очікувань всіх зацікавлених сторін
Концентрація уваги на споживачах	Оцінюється рівень задоволеності споживачів	Встановлюються цілі та завдання, пов'язані з рівнем задоволеності споживачів. Вивчаються питання, пов'язані з лояльністю споживачів.	Задоволеність потреб споживачів виступає рушійною силою бізнесу. Питання, пов'язані з лояльністю споживачів, вивчаються, вимірюються і використовуються для удосконалення
Лідерство та відповідність цілям	Визначені місія та візія (бачення)	Політика, персонал і процеси узгоджені між собою. Наявна "модель" лідерства	Спільні цінності і "модельна" етика існують на всіх рівнях організації
Управління, що ґрунтується на процесах і фактах	Визначені процеси, необхідні для досягнення бажаних результатів	Порівняльні дані та інформація використовуються для встановлення цілей, що стосуються усіх процесів	Показники можливостей і стабільності процесів вимірюються, досліджуються і використовуються для удосконалення рівня виконання
Розвиток персоналу та його залучення до удосконалення	Персоналу надається відповідальність і права для розв'язання проблем	Персонал є інноваційною і творчою силою для досягнення цілей організації	Персонал володіє повноваженнями для того, щоб діяти самостійно і вільно розповсюджувати знання та досвід
Постійне навчання, інновації та вдосконалення	Можливості для удосконалення ідентифікуються і використовуються	Цілі постійного удосконалення встановлюються для всіх працівників	Успішні інновації та удосконалення широко розповсюджені та інтегровані у загальну систему
Розвиток партнерства	Наявний процес вибору постачальників і управління ними	Визнаються удосконалення та досягнення постачальників; визначені ключові зовнішні партнери	Організація та її ключові партнери є взаємозалежними. Плани та політики розробляються спільно на базі спільних знань.
Відповідальність перед суспільством	Правові та нормативні вимоги аналізуються та виконуються	Активна участь у житті суспільства	Очікування суспільства вимірюються і використовуються для ініціації удосконалень

 

Визначивши своє положення за кожним з рядків цієї матриці (найкраще, якщо це буде результат групового обговорення вищим керівництвом) підприємство може оцінити свої успіхи, визначити першочергові напрямки удосконалення.

Постійне навчання, інновації та вдосконалення

Створюється культура постійного вдосконалення. Постійне навчання є основою для того, щоб ставати кращими. Заохочуються оригінальні думки та нововведення. Чітко усвідомлюється, що найкращим стає той, хто шукає власні шляхи до успіху, а не обмежується виконанням загальноприйнятих стандартів. Будь-що в організації (діяльність, процес, продукт, послуга тощо) є об'єктом систематичного аналізу та перегляду з метою з’ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Ніщо не робиться певним чином тільки тому, що воно робилося так протягом багатьох років. Удосконалення аналізуються з погляду їх впливу на задоволеність потреб усіх зацікавлених сторін. Впровадження удосконалень підтримується системою навчання та інформування персоналу.

Розвиток партнерства

Організація діє найефективніше, коли вона встановлює взаємовигідні зв'язки з партнерами, що ґрунтуються на довірі, обміні знаннями та доцільній інтеграції. Подібні партнерські стосунки можуть встановлюватися з постачальниками, освітніми та науковими закладами, громадськими організаціями та органами державної влади. Таке співробітництво може набувати різних організаційних форм: залучення партнерів до розробки стратегії та планів підприємства, створення спільних робочих груп, обмін інформацією та досвідом, фінансова та матеріальна взаємодопомога.

Відповідальність перед суспільством

Організація та її колектив приймають етичний підхід і намагаються бути кращими, ніж цього вимагають правила та закони. Важливими складовими стратегії організації стають питання, пов'язані із захистом навколишнього середовища, ресурсозбереженням, благодійністю, участю у житті суспільства.

Організація є відкритою для суспільства, інформує його про свою діяльність, про ключові інновації та нововведення. На відміну від підходів до управління підприємством, що ґрунтуються на стандартизації, підходи TQM є дуже гнучкими та м'якими, у них фактично відсутні цілком обов'язкові елементи чи вимоги. TQM часто розглядають як загальну філософію управління, яка визначає лише базові ідеї та концепції, залишаючи підприємствам свободу вибору тих чи інших шляхів їх реалізації. Тому вищенаведений перелік концепцій не є постійним чи вичерпним, він може модифікуватися та вдосконалюватися в міру накопичення досвіду управління підприємствами та підвищення рівня їх досконалості.

Впровадження принципів TQM вимагає зміни психології працівників підприємства, які повинні відчути себе не просто виконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими разом працювати для його успіху. Можна сказати, що TQM це передовсім люди, які готові постійно шукати можливість вдосконалення як власної діяльності, так і діяльності підприємства в цілому, а також — керівники, які завжди готові вислухати та підтримати пропозиції, спрямовані на вдосконалення. Працівники підприємства повинні відмовитися від філософії: "Я тільки працюю на своєму робочому місці, виконую розпорядження, а інше мене не цікавить", а лідери підприємства — від авторитарного стилю керівництва: "Я тут головний, а справа усіх інших — тільки виконувати мої розпорядження". Така зміна психології не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропіткої роботи з переконання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки вона дозволяє підприємству досягти високого рівня ділової досконалості.

Європейська модель досконалості є описом "ідеального" підприємства, яким його бачать зараз у Європі. Модель складається з дев'яти критеріїв. П'ять з них описують діяльність підприємства, підходи, які воно використовує для досягнення результатів; чотири критерії — результати, яких досягає підприємство за рахунок використання цих підходів.

Модель, яка визнає існування багатьох підходів для досягнення стабільної досконалості в усіх аспектах діяльності, ґрунтується на такому твердженні: досконалі результати з погляду ефективності, споживачів, персоналу і суспільства досягаються через очолювані лідерами політику і стратегію, належне управління персоналом, партнерськими стосунками, ресурсами і процесами (рис.1.2).

Рис.1.2. Європейська модель ділової досконалості [77, c.11].

 

На рис.1.2 стрілки підкреслюють динамічний характер моделі. Вони показують, що нововведення та навчання допомагають вдосконалювати підходи, які, в свою чергу, призводять до покращення результатів діяльності.

Кожен із критеріїв складається з ряду підкритеріїв:

Критерій 1. Лідерство

1а. Лідери розробляють місії, візії та систему цінностей і виступають носіями загальної культури ділової досконалості.

1б. Лідери персонально беруть участь у розробці, впровадженні та постійному вдосконаленні системи управління підприємством.

1в. Лідери співробітничають зі споживачами, партнерами та суспільством.

1г. Лідери заохочують, підтримують та відзначають працівників підприємства.

Критерій 2. Політика та стратегія

2а. Політика та стратегія базуються на нинішніх та майбутніх потребах та очікуваннях зацікавлених сторін.

2б. Політика та стратегія базуються на інформації, отриманій в наслідок оцінки ефективності, досліджень, навчання та творчої діяльності.

2в. Політика і стратегія розроблені, переглядаються та оновлюються.

2г. Політика і стратегія розповсюджуються та впроваджуються.

Критерій 3. Персонал

3а. Людські ресурси плануються, управляються і вдосконалюються.

3б. Знання та компетенція персоналу визначаються, розвиваються і постійно підвищуються.

3в. Залучення персоналу і надання йому повноважень.

3г. Наявність діалогу між підприємством і його працівниками.

3д. Заохочення, визнання та піклування про персонал.

Критерій 4. Партнерство і ресурси

4а. Управління зовнішніми партнерськими стосунками.

4б. Управління фінансами.

4в. Управління нерухомістю, обладнанням та матеріалами.

4г. Управління технологіями.

4д.Управління інформаційними та інтелектуальними ресурсами.

Критерій 5. Процеси

5а. Процеси систематично розробляються і управляються.

5б. Процеси вдосконалюються з використанням інновацій для повного задоволення споживачів та інших зацікавлених сторін.

5в. Проектування та розробка продуктів та послуг на основі потреб та очікувань споживачів.

5г. Виробництво, продаж та обслуговування продукції та послуг.

5д. Управління зв'язками зі споживачами та їх розширення .

Критерій 6. Результати, що стосуються споживачів

6а. Показники рівня сприйняття.

6б. Показники ефективності.

Критерій 7. Результати, що стосуються суспільства

7а. Показники рівня сприйняття.

7б. Показники ефективності.

Критерій 9. Основні ділові результати

9а. Основні результати діяльності.

9б. Основні показники ефективності.

Логіка RADAR

В основі моделі лежить логіка, відома під назвою RADAR, яка складається з чотирьох елементів:

Результати — Results

Підхід — Approach

Застосування — Deployment

Оцінка та Перегляд — Assessment and Review

Згідно з цією логікою підприємство повинне:

1.      В рамках процесу реалізації своєї політики та стратегії визначити результати, яких потрібно досягти. Ці результати охоплюють ефективність роботи підприємства як фінансової, а також сприйняття зацікавленими сторонами.

2.      Запланувати та розробити комплексний набір підходів для досягнення необхідних результатів як тепер, так і в майбутньому.

3.      Систематично застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження.

4.      Оцінювати та переглядати наслідки реалізації підходів, ґрунтуючись на спостереженні та аналізі досягнутих результатів та накопиченому досвіді. Там, де це необхідно, — визначати, надавати пріоритети, планувати та впроваджувати вдосконалення.

При використанні моделі на підприємстві, наприклад, для самооцінки, елементи логіки RADAR — Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд — повинні стосуватися кожного підкритерію сприяння, елемент Результати повинен адресуватися до критеріїв результатів.

Результати. Критерії результатів повинні дати відповідь на те, чого досягло підприємство. У досконалого підприємства результати покажуть позитивні тенденції і/або стабільно високий рівень; відповідність встановленим цілям, які будуть досягнуті чи перевищені; позитивне порівняння з іншими організаціями. Ці результати будуть зумовлені ефективними підходами підприємства. Крім того, діапазон результатів повинен охоплювати усі сфери діяльності підприємства.

Підходи. Цей елемент повинен давати відповідь на питання, що підприємство планує робити та причини цього. У досконалого підприємства підходи повинні бути обґрунтованими — мати чіткі раціональні, добре описані та розроблені процеси, а також бути чітко орієнтованими на потреби зацікавлених сторін. Крім цього, підходи повинні бути інтегрованими — підтримувати політику і стратегію, бути пов'язаними в разі необхідності з іншими підходами.

Застосування. Цей елемент повинен давати відповідь, що реально підприємство робить для впровадження підходів. У досконалого підприємства підхід систематичний і повинен бути впроваджений у відповідній сфері діяльності.

Оцінка та Перегляд. Цей елемент повинен описувати діяльність підприємства щодо оцінки та перегляду як підходів, так і їх застосування. У досконалого підприємства підходи та їх застосування повинні бути об'єктом регулярного вимірювання, повинно передбачатися навчання за їх результатами. Дані вимірювання та навчання повинні використовуватися для визначення, надання пріоритетів, планування та впровадження вдосконалень.

Отже, професійний розвиток є процесом підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, розв'язання нових завдань.