---

Планирование проекта

Планирование проекта — это второй шаг в реализации этапа 1. В силу сложности логистических систем необходимо, чтобы любая попытка по выявлению и оценке тактических или стратегических вариантов развития становилась предметом тщательного планирования. Процесс планирования проек­та включает в себя: определение целей; определение ограничений; выработку стандартов оценки ре­зультатов; выбор техники анализа; составление проектного задания.

Определение целей

 Определить цели — значит документально зафиксировать предполагаемые в ре­зультате перестройки логистической системы издержки и уровень сервиса. Важно, чтобы при этом использовались четкие и измеримые показатели. Поставленные цели должны описывать сегмент рынка или отрасли, временные рамки достижения результатов и конкретные параметры деятельности, кото­рые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса. (О целевых нормативах издер­жек мы будем говорить ниже.) Вот, например, как может выглядеть типичный перечень целей.

1. Доступность запасов:

99% для товаров группы А;

95% для товаров группы В;

90% для товаров группы С.

2.  Доставка 98% заказов в течение 48 часов после поступления заказа.

3. Минимизация доли отправок из вспомогательных распределительных центров.

4. Минимум 85% заказов на смешанные отправки должны исполняться сразу, без отсрочек и допо­ставок из-за отсутствия необходимых запасов.

5. До поставки по неполностью укомплектованным заказам должны производиться не позднее чем через 5 дней после исполнения основного заказа.

6. К 50 самым прибыльным потребителям должны применяться как минимум такие стандарты обслуживания, которые установлены для 98% заказов (пункт 2).

 

Четкое определение целей направляет усилия проектировщиков на обеспечение намеченного уровня логистического сервиса. После этого уже можно определить величину общих издержек для проектируемой системы. Если величина общих логистических издержек выходит за установленные ру­ководством рамки, может потребоваться оценка альтернативных моделей обслуживания с помощью анализа чувствительности.

Возможен и противоположный подход: сначала устанавливается максимально допустимый уровень общих издержек, а затем разрабатывается проект логистической системы, которая бы обеспечивала максимально высокий уровень обслуживания в рамках заданных бюджетных ограничений. Такая при­вязка целевых нормативов обслуживания к уровню издержек есть дело практичное, поскольку гаран­тирует, что система будет работать в установленных бюджетных рамках. Однако у этого подхода есть и недостаток: слабая чувствительность к высоким сервисным потребностям.

Определение ограничений

 На основании ситуационного анализа руководство компании должно установить ограничения для возможных модификаций логистической системы. Природа таких ограни­чений зависит от ситуации в конкретной компании. В качестве иллюстрации приведем два типичных примера того, как ограничения могут повлиять на процесс планирования.

При проектировании системы распределения ограничения, как правило, обусловлены сетью име­ющихся производственных мощностей и ассортиментом производимой продукции. Для упрощения ра­боты над перестройкой логистической системы производственные мощности и ассортимент продук­ции принимают обычно за неизменные параметры. Оправданность такого рода ограничений объясня­ется тем, что вложения в производственные мощности велики, а возможности компании изменить ситуацию в этой области — относительно малы.

Вторым примером ограничений могут служить используемые отдельными подразделениями ком­пании маркетинговые каналы и операции физического распределения продукции. Если в компании действует традиционная система децентрализованной ответственности за создание прибыли, руко­водство может оставить некоторые подразделения за пределами проекта перестройки логистики. Ины­ми словами, руководство может решить, что какие-то подразделения подлежат модернизации, а ка­кие-то — нет.

Все проектные ограничения сужают масштабы преобразований. Как разумно заметил один админи­стратор: «Зачем изучать то, что мы не собираемся менять?» Пока нет достаточных оснований рассчи­тывать, что руководство примет предложения по существенному изменению логистической стратегии или тактики, лучше относиться к некоторым существующим особенностям как к постоянным факто­рам и ограничениям процесса проектирования.

Определять ограничения нужно для того, чтобы иметь четкие стартовые позиции и перспективы планирования. Если в работе используется техника компьютерного анализа, установление основных ограничений можно оставить на потом. В отличие от ситуационного анализа, который, как уже отме­чалось, нацелен на выявление возможных путей развития, система ограничений определяет подлежа­щие сохранению элементы организационной структуры, зданий, процедур и/или методов работы, присутствующих в нынешней системе.

Стандарты оценки результатов

 В ходе технико-экономического обоснования проекта часто возни­кает необходимость выработки критериев эффективности управления. Такие критерии задают ориен­тиры реализации проекта, устанавливая структуру расходов и взыскания за недостаточную эффектив­ность, а также обеспечивая инструментарий для оценки степени успеха. Руководство компании долж­но выработать такого рода критерии для всех категорий и видов деятельности, прежде чем приступать к формулированию плана. Важно, чтобы эти критерии адекватно отражали результаты работы всей системы в целом, а не отдельных логистических функций. Будучи установлены, оценочные критерии должны оставаться неизменными в течение всего процесса проектирования системы. Хотя в выборе таких критериев руководство поневоле проявляет субъективность, важно избежать установления нере­алистичных стандартов, поскольку это может исказить результаты анализа и последующей реализации поставленных задач.

Для обеспечения измеримости результатов важно количественно определить предпосылки, на ко­торые опираются оценочные стандарты. Эти предпосылки должны быть утверждены руководством ком­пании, поскольку от них во многом зависят результаты стратегического планирования. Например, относительно небольшие отклонения от нормативных расходов или стандартных процедур оценки за­пасов могут привести к значительным искажениям стратегического плана.

Оценочные стандарты должны отражать порядок калькуляции всех компонентов расходов (на транспортировку, управление запасами, обработку заказов), равно как и подробные требования к финансово-бухгалтерской отчетности. В состав таких стандартов должны также входить нормативные показатели уровня сервиса и методы их вычисления.

Процедуры анализа

 После того как установлены важнейшие вопросы, подлежащие анализу, и ва­рианты решения проблем, следует изучить доступные инструменты анализа, спектр которых весьма широк — от простейших ручных методов до сложнейших компьютерных. Например, для оценки и сопоставления альтернативных вариантов складской сети обычно используют модели внутрифирмен­ной оптимизации или алгоритм имитационного моделирования. В то же время многие проекты удается успешно завершить с использованием самых простых методов. Словом, когда цели и ограничения проекта определены, нужно выбрать наиболее подходящий метод анализа. Компания Andersen Consult­ing ежегодно публикует информацию о компьютерных программах, используемых для поддержки при­нятия решений в области логистики[1].

При выборе техники анализа следует учитывать весь массив информации, необходимый для оцен­ки альтернативных вариантов проекта. В частности, нужно выявить и оценить ключевые показатели работы логистической системы. Следует также принять во внимание доступность и возможности полу­чения требуемых данных.

Разработка проектного задания

 После проведения технико-экономического обоснования проекта, определения целей и ограничений и выбора метода анализа остается разработать проектное задание и установить временнные рамки и ресурсы на его реализацию. Базой для определения масштаба работ является набор альтернативных вариантов, выявленных на стадии оценки технико-экономических воз­можностей. А уж определив масштабы проекта, можно установить и сроки его реализации.

Руководители проекта несут ответственность за его выполнение в плановые сроки и с соблюдени­ем бюджетных ограничений. Одной из самых частых ошибок, допускаемых в ходе стратегического планирования, является недооценка времени, потребного для завершения анализа. Выход за пределы плановых сроков ведет к росту расходов и снижению качества проектных разработок. К счастью, су­ществует ряд пакетов компьютерных программ, предназначенных для составления графика работ, распределения ресурсов и оценки продвижения вперед. Такое методическое и программное обеспече­ние помогает определить достижимость поставленных целей и взаимосвязь между задачами проекти­рования.