Методичні засади формування логістичних альянсів

Формування стратегічного альянсу між компанією-замовником аутсорсингу постачальником логістичних послуг є складним процесом, тому що надзвичайно важливим чинником є довіра у взаємовідносинах, як вказувалося вище. Слід зазначити, що бізнес - партнер підприємства не завжди союзник, у звичайному сенсі, тому термін “альянс” має використовуватися виважено.

На першому етапі при формуванні слід визначити, які сфери призначаються для аутсорсингу з таких чотирьох головних сфер, як: розміщення запасів, менеджмент транспортних перевізників, управління перевезеннями та реінжиніринг логістики. Для ідентифікації процесу, що підлягатиме аутсорсингу, компанія повинна виконати аналіз ланцюгу доставки, щоб встановити його сильні сторони та слабкості, а потім дотримуватися принципів повного керівництва, щоб визначити сфери, що потребують допомоги зовні [341, с.3].

Другий етап складається з вибору постачальника логістичних послуг, при цьому може бути не єдина компанія, що зможе задовольнити всі вимоги глобальної організації. Основною вимогою є відповідність географічної сфери дій постачальників та їх близькість до ринку компанії, що замовляє аутсорсинг, а також майбутнє розширення. Далі, ідеальний логістичний провайдер повинен мати достатню гнучкість, щоб розмістити зростання чи коливання матеріального потоку через глобальний ланцюг постачання. Такі коливання можуть бути викликані змінами в «житті на полиці» продукту, сезонними змінами, або частотою обороту запасів. Крім того, конкурентноздатний постачальник послуг повинен мати позначки на всьому протязі каналу, які визначатимуть оптимальні кількості, що повинні вчасно пройти через цей канал в наданому пункті. Ці вимоги означають необхідність ефективної системи контролю, що містить у собі інформаційну технологію і багаторазові гранично допустимі завантаження, які можна пристосувати до великих відстаней для перевезення вантажів як усередині країни, так і в усьому світі. Це також сполучається з ускладненнями, викликаними особливостями унікального продукту чи державним регулюванням. Відбір правильних партнерів вимагає вивчення досліджень проблеми. Після цього етапу організація повинна перейти до наступної фази, а саме, встановлення каналів зв'язку між її партнерами на всіх рівнях, створюючи узгоджене формулювання місії, та розробку механізмів оцінки ефективності роботи. Якщо залучається третій учасник з постачання логістичних послуг (3PL), то потрібно буде продемонструвати компетентність та інтерес до розвитку нових рішень.

На третій стадії, стратегічний альянс повинен застигнути, на цьому етапі відбувається процес створення стратегічного альянсу, що вимагає формування  спільного, тривалого бачення та фінансових зобов'язань. Вище керівництво з компанії-замовника аутсорсингу повинно забезпечити підтримку стратегічного альянсу і повинно дозволити постачальникові послуг брати участь в стратегічному плануванні його логістичного менеджменту. Крім того, альянс повинен мати чіткі, конкретні й вимірні цілі, як наприклад, збільшення ефективності і скорочення частоти постачання. Потрібно включати тільки ті цілі, які додадуть цінності цьому венчурному підприємству. Встановлення загальних цілей забезпечує можливості для всіх членів альянсу щодо розуміння їх відповідних очікувань. Тривалі взаємовідносини також вимагають зусиль щодо будування команди, що створює відчуття причетності у залучених працівників. Для міцного альянсу необхідні штатні працівники з штатною відповідальністю, щоб здійснювати умови контракту аутсорсингу, і вони повинні підтримувати постійну й відкриту комунікацію один з одним. Це повинно включати обмін основною інформацією, як наприклад, дані щодо запасів та розміщення в складах, що є дуже корисним у сприянні операцій з аутсорсингу та створення спільних цілей. врешті, союзники повинні прагнути розробити довіру і постійні зобов'язання задля того, щоб зробити альянс успішним [351, с.40].

Технології в логістичному управлінні аутсорсингом. Ключовим чинником швидкого розширення глобального аутсорсингу в логістичному управлінні є розвиток технології, що створив можливості для швидкого розподілення логістичної інформації, де основною технологією став електронний обмін даними (англ. EDI). Еммелхайнц (Emmelhainz) дає визначення технології EDI як “між організаційний обмін діловою документацією в структурованому виді, з машинною обробкою форм”[344]. Ця технологія представляє інструмент комунікації, який включає комп'ютеризацію логістичних функцій, як наприклад управління запасами, маршрутизація процесу й планування руху транспортних засобів, штрихове кодування й автоматизацію. Ці електронні операції вимагають стандартного формату з сумісними технологіями і даними, що уможливлює обмін даними між комп'ютерами проміжної компанії [344]. Вони надають можливість логістичним постачальникам та їхнім клієнтам розподіл й обмін найсвіжішими даними. Технологія електронного обміну даними (EDI) заміняє ручний ввід даних на електронний, та, як засіб зв’язку, робить можливою функцію закупки та обміну іншими доречними даними бізнес-операцій у комерційній трансакції, що підносить обробку інформації та логістичний менеджмент до нового рівня синхронності у реальному часі. Наразі плани виробництва, час доставки, рівні запасів та прогнозування трендів більш точно відповідають реальному попиту, підвищуючи рівень продуктивності та економію витрат. Ця технологія допомогла компаніям досягти революційних стандартів ефективності та економій масштабу [340].

Аналогічно, створення “безпаперового цільного трубопроводу" упродовж усесвітньої логістичної системи дуже важливо для міжнародних клієнтів. Тому, багато компаній, як наприклад General Motors і Wal-Mart, мають строгі вимоги для своїх постачальників логістичних послуг, що включають: (1) доступ і модифікацію інформації у реальному часі, (2) інноваційні застосування й здібності, (3) інноваційні системи підтримки ухвалення рішень для логістичного планування, (4) вибір кращого доступного режиму транспортування, (5) ефективний пошук ресурсів і вибір матеріалів, і (6) вибір місць розміщення складів. Важливо відзначити, що логістичний аутсорсинг заснований на доданій цінності, і, з цієї причини, стає необхідним використання Інтернет-мережі доданої цінності (англ. Internet Value Added Network, IVAN) та інтерфейсних програмних засобів для полегшення обміну даними. Це надає можливість технологічного сполучення деяким або всім членам в межах ланцюга постачання, забезпечує їм гнучкість під час коливання обсягу трансакцій й оперативне розміщення сировини, компонентів та запасів [340].

Дуже важливою є координація; наприклад, при підготовці до комп’ютерної проблеми «Проблема 2000», компанії і постачальники логістичних послуг, які дуже залежали від джерел офшорних ресурсів, тісно співпрацювали, щоб мінімізувати логістичні проблеми. Наприклад, компанія Форд розпочала постійний діалог з третіми логістичними постачальниками (3PL), а також з іншими учасниками в ланцюзі постачання, що включали компанії з інформаційних технологій, як наприклад компанією Oracle, яка розробила пакет програм ефективного планування ресурсів підприємства (англ. ERP), для вирівнювання трансакцій між усіма учасниками [331].

Методичні аспекти формування трибічного стратегічного альянсу. При визначенні відповідних рішень для майбутнього, декілька висновків можна вилучити з одного найбільш істотних контрактів, укладених з третіми постачальниками логістики (3PL), ініційованих на початку останнього десятиліття. Тобто на прикладі логістичного альянсу між компаніями Laura Ashley і Federal Express. Laura Ashley, англійський роздрібний і оптовий продавець модного одягу та домашніх меблювань, зріс від заснованого вдома бізнесу у 1953 р. до 540 магазинів у 28 країнах. Починаючи з середини 1980-х рр., компанія використовувала відділення з логістичних бізнес-послуг компанії Федерал Експрес (англ.FedEx’s Business Logistics Services) для своїх дій у Північній Америці (Laura Ashley Outsourcing Distribution). На початку 1990-х компанія Laura Ashley мала зробити головні рішення. Як згадувалося, на початку останнього десятилітті компанія прагнула диверсифікації через вхід на глобальний ринок домашніх меблювань, тому що її одяг садового стилю та стилю кантрі і домашні меблювання досягли усесвітньої популярності. Але це стикалося з логістичною проблемою через застарілу централізовану систему управління запасами, неспроможною забезпечити постачання достатніх об'ємів продукції на регулярній основі. Ускладнена мережа складів і постачальників затримували поставки, особливо за межами Сполученого Королівства [338]. Для поліпшення власної конкурентної позиції компанія вирішила зосередитися на своїй основній компетентності та перейти на аутсорсинг життєво важливих функцій управління як наприклад, управління запасами і глобальну дистрибуцію. Так, у 1992 р. компанія перевела усі свої глобальні операції на логістичний аутсорсинг, уклавши десятирічний контракт на 255 млн. дол. з відділенням Business Logistics Services компанії FedEx. Laura Ashley зробила це з метою скоротити свої складські запаси наполовину, зменшити логістичні витрати на 10-12%, досягти поповнення запасів у межах 48 годин, і поліпшити якість щодо наявності продукту у всьому світі. Її продукція «з обмеженим строком використання» тепер мала бути доставлена частіше, надійно, і своєчасно. У свою чергу, компанія FedEx об'єднала п'ять британських складів компанії Laura Ashley в єдиний склад площею 23000 м² у м. Ньютон, Уельс. Працівники цих п'яти складів потім стали працівниками компанії FedEx, яка також координувала рух готових товарів від постачальників Laura Ashley до роздрібних продавців по всьому світу і служила як логістичний розрахунковий центр для майже всієї продукції, спрямованої на ринки у Великобританії, Європі, і Північній Америці. Окрім управління потоками товарів, компанія FedEx також керувала потоками інформації у межах ланцюга поставки компанії Laura Ashley. При виконанні своїх обов’язків FedEx забезпечила гнучке врегулювання індивідуальних замовлень в асортименті продукції фірми Laura Ashley. За оцінками компанії Laura Ashley, це аранжування було досконалим придатком [338]. Разом з компанією FedEx, фірма Laura Ashley дістала доступ до усесвітньої логістичної інфраструктури, якого не могла досягти самостійно. За перший рік компанія FedEx також допомогла зменшити рівні запасів Laura Ashley, використовуючи логістичну стратегію «точно-в-строк». Короткостроковий ефект цього стратегічного альянсу склав 3 млн. дол. економії логістичних витрат, повторне представлення у Північній Америці торгівлі по каталогам компанії Laura Ashley, підвищення задоволеності клієнтів, і прибуток понад 1 млн. дол. у 1992 р., після кілька років втрат. За умовами контракту, компанія FedEx одержала частку від економії витрат, що в зв’язку з цим була досягнута компанією Laura Ashley.

Компанія FedEx є однєю з найбільш успішних постачальників повного логістичного сервісу (англ. door-to-door) у світі, що обслуговує сегменти як корпоративних, так і індивідуальних споживачів. Її успіх відбивається у щоденно зростаючих об'ємах відвантажень у всьому світі і досягненні безпрецедентного рівня задоволення потреб клієнта. Кожного дня декілька мільйонів тонн потоків міжнародних вантажів вилітають через центр компанії FedEx з корпоративною штаб-квартирою в Мемфісі, Теннессі. Особливістю компанії є система глобального зв’язку, що дозволяє безпосереднє визначення місця розміщення та інформаційний доступ до будь-якого елементу. Ця технологія забезпечує дуже важливу спроможність проникати в управління матеріалами і контроль вартості товарно-матеріальних запасів.

Сильна сторона компанії FedEx виникла з широкої місцевої бази транспортування, що забезпечує відправку вантажів одним етапом для організацій і споживачів. Ця молода, динамічна компанія, сформована в кінці 1970-х, має власний парк літаків, що приймає ризики, особливо, у виявленні нових ринків і технології. Вона здатна до переміщення вантажу у всьому світі з його власною авіацією і обслуговує багато успішних компаній, що представлені у Fortune 500. Система глобального зв’язку компанії Федерал Експрес дозволяє доступ до інформації у “реальному часі”, що дуже важливо в управлінні матеріалами та управлінні запасами. Проте, після декількох помилкових спроб в Європі і придбання всіх недійсних вантажних авіаліній, компанія FedEx вирішила складну проблему з надавання найкращих послуг зі всіх логістичних функцій своїм клієнтам, таким чином, компанія стала замовляти аутсорсинг на деякі послуги, які не були частиною її основної компетентності. Так, у прикладі з компанією Laura Ashley компанія  FedEx замовила в компанії Fritz Companies, Inc. аутсорсинг послуг, менше чутливих до часу, а саме, митне очищення імпорту та замовлення океанських перевезень. Таким чином, компанія Fritz стала третім учасником-постачальником логістичних послуг (3PL).

Компанія Fritz - успішна компанія, зацікавлена діяти глобально, є вантажним перевізником, що здебільшого обслуговує ринок підприємств (В2В). У стратегічному альянсі з FedEx, Fritz служить повним постачальником вантажних послуг на всіх вантажних авіалініях. У прикладі з Laura Ashley та іншими офшорними клієнтами, FedEx призначає Fritz своїм офіційним митним брокером для всього імпорту від вантажів усесвітнього походження в США. Як третій учасник-постачальник логістичних послуг, Fritz може надати пряму оновлену інформацію і логістичну підтримку для їхніх клієнтів. У поєднанні з гнучкістю і зосередженням на своїй основній компетентності, як FedEx, так і Fritz спільно забезпечують спеціалізовані послуги компанії Laura Ashley та іншим. У січні 1999 р. компанії FedEx і Fritz відновили свій контракт, і це наразі служить стандартом у глобальному ланцюзі логістичного постачання для інших галузей у виробництві автомобілів, комп'ютерів і наукового обладнання. Слід зазначити, що за межами їхніх взаємовідносин в аутсорсингу, FedEx і Fritz є також конкурентами в різних сферах, наприклад доставці вантажу.