Вимоги до фахівців по управлінню персоналом

     

      Управління кадрами – важливе завдання керівників, яке не може ніколи бути нікому передоручене. Керівники повинні виконувати цю функцію, застосовуючи всі зусилля. Розуміючи свою роль в розвитку кадрів, керівники мають завдання, що пов’язані з комунікацією та координацією, розвитком та удосконаленням системи розвитку їх роботи. Це означає, що керівники самі розвивають своїх підлеглих. Разом із відповідними службовцями керівники визначають потребу для розвитку таких службовців. Вони підтримують розвиток підлеглих та оцінюють розвиваючі кроки й заходи, які потрібно здійснити. В цій функції керівники діють на контактній межі між цілями організації й цілями самих службовців.

      Якість робочих відносин між керівником і підлеглим – вирішальний момент розвитку кадрів. Основний процес кадрового розвитку складається з двох базових елементів: з одного боку є завдання (організаційні цілі) та передбачувані вимоги; з іншого боку є службовець зі своєю кваліфікацією, вмінням, навичками та здібностями. Використовуючи свою енергію (робочу поведінку) службовець досягає результатів, які оцінюються керівником. Зміни у виконавчу поведінку та кваліфікацію вносяться заходами по розвитку кадрів (навчання, програми розвитку, підвищення кваліфікації) та заходами розвитку організації (збагачення й розширення роботи, ротація кадрів тощо).

      Одним з напрямків кадрової роботи є пошук хороших службовців. Багато владних структур серйозно займаються цим. Але цей ентузіазм помітно згасає, як тільки новий службовець починає працювати. Перші враження достатньо безпідставні, перше розчарування залишає глибокі рубці. Це вже та стадія, коли можуть бути закладені основи для незадоволення й недостачі довіри в державній службі.

      У випадку найму нового службовця повинно бути вирішено, хто буде відповідальний за ознайомлення й інструктаж нового службовця. Презентація новачку специфічного досвіду організації – це завдання керівника.

      Кожен новий службовець, вступаючи в організацію, приносить з собою певні ідеї й сподівання. Службовцю цікаво вивчати нові й дивні речі, що чекають на нього, а тому треба провести дискусію, щоб з’ясувати, чого ми чекаємо від нового службовця, і що він чекає від організації. Після цього, таким чином, він відчуває себе добре прийнятим, в нього розвивається позитивне ставлення до керівника, колег та організації в цілому. Якщо ж він відчуває себе прийнятим з байдужістю або відчуженням, то напруга у відносинах залишається назавжди.

      В організаціях державної служби цим питанням треба приділяти особливу увагу, тому що чисельність державних службовців з кожним роком зростає, тобто все більше нових робітників приходить на державну службу.

      Закріплення нових ринкових професій і посад, а також вимоги до державних службовців в нормативно-методичній документації (класифікаторах професій, кваліфікаційних довідниках) багато в чому відстає від вимог практики. Так, наприклад, на ринку праці користується попитом спеціальність “менеджер персоналу”. Вищі навчальні заклади готують фахівців цього профілю, а в кваліфікаційних довідниках такої позиції поки що немає.

      Ця обставина ускладнює розробку посадових інструкцій, об’єктивних вимог до кандидатів на вакантні посади під час навчання і в процесі професійного підбору кадрів. Київський міський центр професійної орієнтації населення розробив професійну карту менеджера, яка наведена в табл. 3.1. Ця карта дає досить повну інформацію про особливості професії, умови праці, вимоги до кандидатів на посаду. Цю професійну карту неважко адаптувати до особливостей праці менеджера в галузі управління персоналом в державній службі.

      Вся работа доступна по Ссылке