Формування напрямів підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю великих корпоративних структур

     

      В Україні в теперішній час нараховується 23084 підприємств промисловості, виробнича діяльність яких забезпечує 76,36 % валового внутрішнього продукту (ВВП). Структура промислових господарюючих суб’єктів представляє собою таку картину: 1,6 % великих підприємств, 11,0% середніх та 87,4 % малих, згідно до якої частка кожної групи у виробництві ВВП відповідно складає 71,7 %; 23,1 % та 5,2 %. Наведене свідчить, що визначальна роль належить великим промисловим підприємствам. При цьому слід підкреслити, що частка різних галузей промисловості у формуванні ВВП країни різна. Так, найбільшу частку ВВП – третину ВВП всієї країни та понад 42% валютних надходжень всієї держави – створює гірничо – металургійний комплекс, у якому переважна маса продукції виробляється на великих господарюючих суб’єктах [162].

      Як свідчать результати аналізу рівня діяльності великих промислових підприємств та їх форм об’єднання, то вони створюються за допомогою різних організаційних утворень, таких як асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, картелі, трести, синдикати, холдинги, промислово – фінансові групи, а з участю зарубіжних господарюючих суб’єктів – транснаціональні корпорації. Разом з тим, потенційні здатності великих промислових підприємств в Україні використовуються ще не повною мірою. Приховані можливості та переваги великих промислових підприємств кореняться в їх складових (корпоративності), сформованих на засаді концентрації стратегічних або тактичних інтересів, та можуть бути реалізовані у випадку розробки ефективного управління їхньою конкурентоспроможністю на основі урахування особливостей економіки України, вітчизняного та зарубіжного досвіду управління такими господарюючими суб’єктами, забезпечення взаємного інтересу складових об’єднаного виробничого процесу, спрямованих на досягнення високого рівня прибутковості та рішення соціально – екологічних питань. Проблема формування ефективного управління конкурентоспроможністю великих промислових підприємств вимагає свого теоретичного, методичного та практичного вирішення.

      Питання щодо розвитку теорії і практики конкурентоспроможності розглянуто в роботах зарубіжних та вітчизняних вчених, зокрема Р. Акоффа, О. Амоши, І. Ансоффа, К. Боумена, О. Віханського, А. Воронкової, О. Галушко, Є. Голубкова, Б. Губського, Ю. Іванова, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера, А. Стрікленда, А. Томпсона, Б. Кваснюка, В. Павлової, Г. Скударя, Х. Фасхієва, Р. Фатхутдінова, О. Чернеги, В. Шевчука, А. Юданова та ін. Аналіз результатів останніх наукових досліджень в галузі конкурентоспроможності великої кількості науковців, дозволяє відзначити, що на сьогодні залишаються не повністю вивченими питання щодо наукового обґрунтування і методичного забезпечення організації управління конкурентоспроможністю, що зумовлює необхідність поглиблення теоретичних і практичних розробок та поглибленого дослідження основних напрямків підвищення рівня конкурентоспроможності великих корпоративних промислових підприємств. Характерною рисою господарювання підприємств у ринковій економіці є необхідність постійної адаптації до динаміки зовнішнього середовища. При чому це повною мірою стосується абсолютно всіх підприємств незалежно від їх розміру чи галузевої приналежності. Зрозуміло, що із зростанням розміру підприємства зростає і кількість всіх видів ресурсів, необхідних для забезпечення такої адаптації.

      Стійкий економічний розвиток та достатній рівень конкурентоспроможності великого промислового підприємства може бути досягнений лише за умови забезпечення на всіх рівнях управління, в усіх видах систем управління підприємством своєчасної і адекватної реакції на постійні зміни параметрів, що характеризують стан зовнішнього середовища підприємства.

      Найважливішим елементом системи управління підприємством, яка має урахувати майбутні зміни, що відбудуться у зовнішньому і внутрішньому середовищі, є система управління конкурентоспроможністю. До основних чинників, що спричинили суттєве зростання значення управління конкурентоспроможністю та необхідність розвитку його методології та науково – теоретичного апарату, можна віднести такі: інтернаціоналізація світової економіки, розвиток міжнародної торгівлі, глобалізація бізнесу, інтеграція економічних процесів, трансформація галузей, реструктуризація підприємств, тощо. Всі ці чинники суттєво змінюють профіль системи управління конкурентоспроможністю великих промислових підприємств у складі корпоративних груп.

      Глобалізація бізнес – середовища призвела до стрімкого розширення міжнародної торгівлі, збільшення обсягів прямих іноземних інвестицій і фінансового капіталу, що зумовило перехід конкурентної боротьби у сфері товарного виробництва та дистрибуції на міждержавний рівень. Якісні зміни економічного середовища перш за все торкнулися галузей промисловості, продукти яких задовольняють базові споживчі потреби, їх ринки досягли насичення, темпи їх зростання уповільнилися. Зростає вплив та значущість галузей суспільного виробництва, продуктами яких є різноманітні послуги сервісу платоспроможних споживачів, типовими з яких є послуги у сфері відпочинку, подорожей, дизайну, освітні тощо. Окремий вплив на економічне середовище спричинений розвитком високотехнологічних секторів, у тому числі інформаційних технологій, що являють собою магістральні шляхи економічної експансії. Саме на таких ринках очікуються найбільші обсяги та темпи зростання прибутків на найближчу перспективу [161].

      Поширення інформаційних технологій та засобів автоматизації процесів практично в усіх сферах економічного управління, необмежені можливості мережі Іnternet та мобільних засобів комунікації призводить до підвищення значення та перспектив застосування прогресивних досягнень і розробок економічної науки у практиці управління конкурентоспроможністю як на рівні промислових підприємств, так і на вищих рівнях корпоративного управління.

      Економічна наука давно займається проблемою забезпечення і пошуками шляхів постійного підвищення рівня конкурентоспроможності великих промислових підприємств, тому при формування науково-практичних рекомендацій з формування напрямків підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю промислових підприємств актуальним буде проаналізувати хронологію розвитку сучасних теорій конкурентоспроможності.

      У 70-х роках ХХ ст. популярною стала матриця БКГ, яка класифікувала напрями діяльності фірми та визначала більш конкурентоспроможні сфери за показниками частка ринку / темпи розвитку.

      У 80-х роках М. Портер розкритикував цю теорію, зазначивши, що не тільки ці показники є визначниками успіху. Портер запропонував свої власні 3 варіанти стратегії розвитку фірми: мінімізація витрат, диференціація продукції та концентрація на визначеному сегменті ринку. Автор запропонував вибирати лише одну з трьох стратегій, щоб не розпорошувати ресурси. Аргументація М. Портера була дуже чітка і зрозуміла, тобто він хотів «розкласти по поличках» свої ідеї для менеджерів, щоб вони могли досить легко використовувати їх на практиці [171]. Але в сучасному динамічному, а не застиглому світі, визначити чітко, яка ланка в ланцюзі вартості є ключовою для виокремлення переваг, – складно. Критики Портера вказували, що економічна ситуація не стоїть на місці, а може різко і радикально змінитись, тоді така теорія не спрацює. Криза стратегічного планування у 80-х років проявилась в інших засобах оптимізації – зменшенні розмірів фірм, їх штатів.

      У 1995 р. М. Трейсі та Ф. Вірсема запропонували теорію, подібну до теорії Портера, яка теж вимагала однозначно виявити найсильнішу конкурентну позицію – «ціннісну дисципліну» і удосконалювати, з огляду на це, або виробництво, або продукт, або сервісне обслуговування [171]. Недоліком цієї теорії є також необхідність безпомилкового вибору, що в динамічному світі зробити важко.

      Головним недоліком всіх попередніх теорій є розуміння конкуренції як битви, де переможцю належить все.

      На противагу розглянутим вище теоріям, теорія психолога Дж. Мура за основу розвитку бізнесу брала приклад з природних екосистем – там присутня не лише боротьба за виживання, але й співпраця, взаємозалежність, еволюція. За висловом Мура, фірмі варто бути «лісником чи садівником» і вирощувати цю бізнес-екосистему, бо вона пов‘язана з іншими елементами – споживачами, виробниками, суспільством. Розвиток такої системи під впливом еволюції та конкуренції Мур назвав «коеволюція» [171]. Основою цієї стратегії є співпраця з іншими контрагентами, тісні виробничі відносини. Подібну теорію запропонували А. Бранденбургер та Б. Нейлбафф, яку вони назвали «співконкуренція», тобто вона поєднувала конкуренцію та співпрацю [171]. На основі теорії ігор вони запропонували моделі, в яких, залежно від гнучкої поведінки гравців, вигоду можуть отримувати всі – у сфері обслуговування споживачів – конкуренти, але відносно спільних постачальників – партнери.

      Слабким місцем всіх попередніх теорій є те, що вони торкаються «сьогоднішніх ринків і умов», а не майбутнього.

      Іншою теорією є ідея вчених Г. Хемела та К. Прахалада. Вона полягала в тому, що лідерство фірм сьогодні, які раніше були малими за розмірами, злиття та зміни на ринках сьогодні означають, що переваги матимуть ті фірми, які вміють створювати ринки майбутніх товарів і домінувати на них. Автори ввели поняття «стратегічні наміри» та «стратегічна архітектура» [171]. Тобто за цією теорією, треба не обмежувати майбутні цілі сьогоднішніми ресурсами, а уявляти майбутнє і рухатись до нього; пропонувати споживачу новий продукт, а не задовольняти нинішні потреби. Вчені назвали лідерство на майбутніх ринках інтелектуальним лідерством. Проте критики цієї теорії вважали, що вона надто складна для практичного застосування.

      Г. Хемел вважав, що у ХХІ ст. треба відкинути менеджмент ХХ століття: «…покрокові зміни, реструктуризацію і перебудову, організаційне навчання і управління знаннями, короткочасні виграші» [171]. Автор вважає, що конкуренція сьогодні – це не «продукт проти продукту, ефективність проти неефективності чи велика фірма проти малої – це нелінійна інновація проти лінійної». Таке сприйняття конкурентних переваг означає, що успіх буде за тим, хто вміє приймати нестандартні рішення. Недостатнім є вгадати (чи визначити), що буде з компанією в майбутньому – треба самому це майбутнє проектувати і керувати ним. Стратегічна гнучкість – це добре, але для існуючого бізнесу, а не для нового. Тобто Г. Хемел запропонував розвиток «революцій компаній» та визначив такі можливі етапи їх розвитку: смілива мрія, еластичне розуміння бізнесу, благородна мета, залучення нових молодих периферійних кадрів; відкриті ринки ідей, капіталів, талантів; експеримент при малих ризиках; «клітинна структура», та винагорода новаторів» [171]. Якщо розглядати цю теорію конкурентоспроможності, то вона пояснює сучасні успішні приклади розвитку компаній у світі, особливо в інформаційній, телекомунікаційній сферах (прикладом можна назвати пошукову систему Google), які не просто стали успішними компаніями за невеликий проміжок часу, а й справді самі створювали продукти майбутнього і пропонували їх споживачам. Переможуть ті фірми, які займаються новими видами бізнесу, прийматимуть нестандартні рішення, будуть використовувати нелінійні інновації. Проте у теоріях конкурентоспроможності не можна забувати і про традиційні фактори.

      Можемо згадати інновації, які були революційними за своєю природою: автомобіль, грамофон, Інтернет. Так само ми можемо пригадати більш лінійні еволюційні інновації: модернізація та вдосконалення двигунів для автомобілів, літаків, тощо; звукових систем (як грамофон); Всесвітньої Мережі Інтернет, що в свою чергу завдячує власним існуванням винаходу свого попередника – HTML коду.

      Еволюційні новатори ставлять запитання в залежності від можливих існуючих рішень. Революційні новатори ставлять запитання, про які ніхто не задумується. Ця думка була красномовно висловлена Джорджем Бернардом Шоу: «Деякі люди бачать речі, як вони є, і запитують «чому так?». Я мрію про речі, яких ніколи не було, і говорю «чому б і ні?!». Хоча обидва типи інновацій відіграють життєво важливу роль у розвитку екосистеми технології, промисловості та бізнесу, саме нелінійні або революційні інновації домоглися найбільш значних досягнень, що принесли реальні зміни. Справді величезні досягнення і в технологіях, і в світовому масштабі в цілому, є результатом діяльності далекоглядних активістів з уявою, які перетворили мрії на реальність, яку до них жоден із нас не міг навіть уявити і, тим більш, вважати можливою.

      До цих пір в нашій свідомості домінує лінійна інноваційна модель - від фундаментальних досліджень до прикладних розробок. Ключовою ланкою інноваційного процесу стає найбільш капіталомістке ланка НДДКР - розробка, на яку припадає до 75% вкладень. Відповідно до цієї моделі розроблена фундаментальна ідея втілюється в прикладних дослідженнях. Останні є джерелом інновацій, в результаті реалізації яких виникають нові технології. Таким чином, виникає уявлення про те, що чим більше фундаментальних досліджень, тим більше прикладних, тим більше інновацій і тим більше впроваджується передових технологій. Але, на жаль, в економіках промислово розвинутих країн ця спрощена модель перетворилася на не «працюючу» в останні 30-40 років. Пов'язано це з тим, що ідеї лежать в основі інновацій поширюються в суспільстві через безліч різноманітних каналів. Трансферт і дифузія технологій, активна роль ТНК і прямих іноземних інвестицій, ускладнення процесу створення нового продукту і технології призводить до необхідності аутсорсингу при розробці нових продуктів і створення галузевих альянсів і міжнародних консорціумів [186]

      Лінійна модель може бути представлена наступною схемою: фундаментальні дослідження - прикладні дослідження - інженерно-технічні розробки - серійне виробництво - маркетинг - просування, де єдиним джерелом інновацій є наукові дослідження. У цьому випадку лінійна модель повністю випливає з теорії технологічного поштовху як першопричини, джерела інновацій, яка отримала розвиток в роботах Г. Менша, що виділив два головні аспекти: технологічний поштовх є основа інноваційних змін, а депресія виступає в ролі спускового гачка інноваційної активності [345].

      Нелінійна модель показує, що рівнозначними джерелами інноваційної ідеї є як логіка технологічного розвитку, так і потенційний ринок. В принципі це свідчить про те, що створення інновацій можливо прямо, минаючи етап наукових досліджень, коли виникає ідея, опрацьовується концепція і потім слідує безпосередньо розробка. Це анітрохи не применшує значущості фундаментальних і прикладних досліджень, але до них звертаються по мірі виникнення труднощів на магістральному шляху, причому, швидше, в зворотному порядку; спочатку аналізуються результати прикладних досліджень, і якщо вони не дають відповіді на проблему, тоді проводяться фундаментальні.

      Критерієм інноваційності є покращення технологій виробництва, вдосконалення виробничого процесу, в результаті чого забезпечується зростання випуску конкурентоспроможної продукції більш як на 25% або випуск абсолютно нового виду продукції на ринок, який за результатами маркетингових досліджень користувався б попитом. Перевірка на інноваційний тип випущеної продукції здійснюється на основі таких критеріїв, як ступінь новизни на ринку та рівень її конкурентоспроможності.

      Вся работа доступна по " http://mydisser.com/ru/catalog/view/15058.html " target="_blank">Ссылке