Усовершенствование социокультурного взаимодействия стран как фактор развития бизнес-среды национальной экономики

     

      Развитие международного бизнеса все чаще подтверждает представление о сложности межкультурных отношений. Культурологические факторы – такие, как невербальное поведение, значимость статуса и распределение ролей, отношение к власти, мотивация – иногда могут оказаться намного более сложными и неоднозначными для восприятия бизнесом по сравнению с экономическими и политическими факторами.

      Деловая культура является продуктом бизнес-среды конкретной страны и, в свою очередь, формирует эту среду, воздействуя на ее представителей. С точки зрения экономической науки, деловая культура – это сложный феномен, который включает в себя определенные деловые традиции принятые в конкретной стране, а также стиль ведения переговоров и управления, способы принятия решений и т.п. Они могут существенно отличаться даже в рамках одной страны, не говоря уже о ситуациях, когда в экономические отношения вступают представители разных государств. В таком случае менеджмент нуждается в более глубоком понимании и в особой толерантности, чтоб избежать культурного шока и научиться эффективно управлять компанией в непривычной для себя бизнес-среде.

      Преодоление различий в деловых культурах, нахождение правильных инструментов управления – одна из основных задач современного менеджмента, от решения которой зависит, преобразуются ли такие различия в конкурентные преимущества. С этим утверждением соглашаются американские ученые Р. Гриффин и М. Пастей: «Международные менеджеры, углубляющие свои знания в сфере культурных особенностей тех людей, с которыми они имеют дело, достигнут более весомых результатов по сравнению с теми менеджерами, которые не учитывают этого фактора» [34, с. 743].

      Статистические данные Американской академии менеджмента позволяют сделать вывод, что «55% международных альянсов и 78% слияний и поглощений распадаются в течение первых трех лет». Об этом в своей статье пишет профессор, д.э.н. Л. М. Симонова. И это не значит, что решения о слиянии были экономически непродуманными, или процесс был организован непрофессионально. Большей частью проблемы заключались именно в «культурной несходимости коллективов», в различных «стратегических подходах к ведению бизнеса, одним словом, в кросс-культурном взаимодействии» [150, с. 21]. Гирт Хофстеде определяет культуру как «коллективную ментальную запрограммированность, часть предопределенности нашего восприятия мира, общую с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающую нас от представителей других наций, регионов и групп» [189, с. 521]. Такие ментальные особенности есть в каждой стране и в каждой компании. Например, с такой проблемой столкнулись в 70-х годах руководители американской компании IBM. Они были убеждены, что детально разработали эффективную структуру и бизнес-процессы для иностранных филиалов компании, но то, что было действенным в США, просто не работало во других регионах. IBM задействовало аналитика, который в течение 14 лет наблюдал процессы и взаимодействия сотрудников компании между собой и с клиентами в разных странах. Исследование проводилось с помощью анкетирования большого числа сотрудников (более чем 1000 человек) на предмет их поведения на рабочем месте и отношения к работе в более чем 100 странах.

      Вся работа доступна по " http://mydisser.com/ru/catalog/view/16894.html " target="_blank">Ссылке