Розробка подвійної стратегії управління ресурсним потенціалом машинобудівного підприємства

За попередніми нашими дослідженнями [130] встановлено, що управління ресурсним потенціалом машинобудівного підприємства повинно відповідати стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Залежно від ринкової ситуації, умов середовища функціонування, рівня конкурентних переваг, методів конкурентного суперництва машинобудівне підприємство обирає відповідну модель поведінки на ринку, впровадження новацій і покращення технологій, освоєння нових перспективних ринкових сегментів, розвитку науково-дослідних робіт, що забезпечують доступ до високих технологій. Але його дії, врешті-решт, будуть визначатися стратегією розвитку.

Зважаючи на це, ми поставили завданням запропонувати власні науково-теоретичні підходи до розробки стратегії машинобудівного підприємства. Звичайно, вони базуються на використанні практики, що напрацьована у світі попередньо.

За систематизацією підходів до розробки стратегії можна виділити такі її характеристики:

1. стратегія як базис управлінського рішення. Зокрема, стратегії в умовах посилення конкуренції повинні забезпечити пристосування до багатофакторної системи зовнішнього і внутрішнього середовища з метою збільшення відносної частки цільового ринку за рахунок зростання масштабів виробництва, диверсифікації, розширення асортименту. З цієї позиції стратегія спрощує процес прийняття рішень, з одного боку, а, з іншого – підвищує їх якість, оскільки дозволяє використовувати досвід, уміння, мотивацію працюючих на підприємстві та обирати ефективні аналітичні інструменти. Такий підхід стає підґрунтям більш якісних рішень і вищої їх ефективності;
2. стратегія як механізм координації. Розроблений механізм реалізації стратегії дозволяє ідентифікувати цілі та місце підприємства в конкурентній боротьбі, визначати відповідальність кожного суб’єкта організації за процеси реалізації. Проте, практично всі теорії стратегічного менеджменту базуються на ієрархії стратегій, в якій стратегічні цілі визначають завдання структурних підрозділів, які обирають тактику реалізації Тому, можна стверджувати, що стратегію слід розглядати як інструмент комунікації, оскільки для її реалізації залучаються різні функції, бізнес-процеси та групи виконавців.
3. стратегія як мета. Для успішної реалізації стратегії виділяються напрями діяльності підприємства, які є основними для нього і виступають мотивуючим фактором для співробітників щодо лідерства у певній сфері підприємництва. «Стратегічні наміри визначають ті лідерські позиції, до яких прагне організація, та одночасно слугують критерієм, що дозволяє оцінити ступінь наближення до бажаної мети», стверджують Хемел і Прахалад [177, 196].

Звідси ми можемо зробити висновки, що:

– стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто представляє собою певний набір стратегічно вагомих напрямів діяльності;

– як для існуючих напрямів, так і для нових, які з’являються у портфелі підприємства встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства;

– кожен з напрямків має свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості. Які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмінності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності;

– усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрями діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечувати отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення;

– як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж, за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників.

Якщо обирати традиційні методи побудови стратегії, то для виконання означених завдань на перших етапах достатньо дотримуватися в процесі її розробки правила «золотого трикутника» Х. Виссема [26], а саме: передбачення та інтуїція, раціональний аналіз, стратегічні наміри. Слід погодитися з автором стосовно того, що зазначені елементи взаємопов’язані і взаємодіють між собою. Субхаш С. Джейн з США наголошує, що основне завдання стратегії – зручне позиціонування компанії відносно конкурентів за рахунок явних переваг та вищої якості обслуговування, що у сукупності трьох «К» («Компанія», «Клієнти», «Конкуренти») складають трикутник стратегії [1]. М. Трейсі та Ф. Вірсема пропонують орієнтувати стратегічне планування за одним з трьох ціннісних критеріїв: налагоджена операційна діяльність (operational Excellence); довірчі відносини з клієнтами (customer Intimacy); переваги продукту (product Leadership) [198]. Вибір стратегії за моделлю аналізу ринкових сил М. Портера, які можуть як загрожувати підприємству, так і відкривати для нього можливості зростання [142], найчастіше використовують у практиці діяльності, оскільки, як підкреслює автор, стратегія – це вибір, який є засобом стратегічної інновації порівняно з конкурентами. Р. Керин та Р. Петерсон пропонують обирати стратегію за матрицею оцінки можливостей [5]. А.П. Наливайко пропонує формувати стратегію за парадигмальною конструкцією [35]. Існують інші думки стосовно побудови стратегії [64, 67, 76, 108, 119-120, 143, 172, 186], які нами було залучено до виокремлення положень концепції розробки стратегії машинобудівного підприємства.

Вся работа доступна по <a href=

" http://mydisser.com/ru/catalog/view/29042.html   " target="_blank">Ссылке</a>

</p>