Організаційний розвиток господарюючого суб’єкту промисловості в умовах управління сукупним потенціалом виробництва

В умовах, коли підприємство має здійснювати проактивні дії щодо випереджання негативних явищ у своїй діяльності слідуючи концепції  проактивного управління потенціалом промислового підприємства необхідно визначитись з наступним блоком концепції - управління проактивною діяльністю. Безумовно головними елементами цієї концепції виступає персонал, система менеджменту персоналу, а також організаційна форма управління. Із проактивного управління потенціалом промислового підприємства слідує, що всі ці елементи повинні функціонувати на принципах проктивного управління, що потребує проведення організаційних змін  в умовах адаптації до нових умов функціонування. Метою структурних перетворень було виведення підприємства на проактивний  організаційний рівень шляхом формування структури управління і організації виробництва, щоб об’єднання функціонально пов’язаних підрозділів вирішувати завдання проактивного управління у взаємозв’язку і синергічності.

Основними особливостями стратегії проактивного розвитку :

• формування  унікальних конкурентних переваг у макросередовищі підприємства;
• спеціалізація на випуску слабо диференційованої продукції;
• орієнтація на капіталізацію активів підприємства;
• підвищення ринкової вартості і бренд-менеджменту підприємства.

У світовій практиці основними підходами до формування організаційних структур крупних промислових підприємств є:

1. Вертикальна структура управління.

2. Диверсифікація організаційної структури управління.

Вертикальна інтеграція. Така інтеграція поширена серед господарюючих суб’єктів вузької спеціалізації, результатом чого до структури включаються підприємства, які спеціалізувалися на послідовному виконанні стадій виробничого циклу та інших операціях, пов’язаних зі збутом та закупівлями.

Для вертикальної інтеграції є характерним те, що виробництво зосереджене на невеликому числі крупних промислових бізнес одиниць, в т ой час коли забезпечуючи підрозділи навпаки. Історично склалося, що однією з головних умов в умовах ринку для достатньо швидкого збільшення кількості високоефективних вертикально інтегрованих суб’єктів господарювання є потенція достатньо безперешкодного надбання активів.

Підвищення ефективності при вертикальній інтеграціє є наслідком тісного взаємозв’язку з організаційно-управлінською складовою. Підприємства з вертикальною інтеграцією мають змогу зменшити витрати на виробництво завдяки чіткій організації колосальних за розмірами потоків сировини та матеріалів, а збільшення масштабу виробництва призводить до менш витратного розподілу та збуту продукції. Ефект масштабу відчутне не тільки на виробничій діяльності господарюючого суб’єкту промисловості, алей в усіх інших сферах його діяльності.

Поява вертикально інтегрованих структурних підрозділів господарюючих суб’єктів може проявлятися по-різному [1,3,5].

Широко поширена ситуація, коли інтеграція відбувається за допомоги придбання інших підприємств, їх злиття і поглинання. Історично склалося так [1,3,5], що на шляху до створення вертикально інтегрованих господарюючих суб’єктів промисловості проміжною ланкою є виробничі підрозділи, які були створені з метою підтримки виробничої діяльності та цін. Саме на цих виробництвах складаються передумови для появи спершу фінансового контролю, а далі й адміністративного для усіх складових підприємства. В результаті чого в галузі з’являються крупні господарюючі суб’єкти, які можуть інтегрувати, як вгору, так і вниз, тобто від кінцевого збуту готової продукції до видобування сировини та виробництва матеріалів.

В даний час вертикально інтегровані підприємства найбільш типові для  металургійної [4,6,7]. Визнаючи провідну роль металургійної галузі у національному господарстві України, постає необхідність створення на цих підприємствах вертикально-інтегрованих структур, у тому числі і організаційних форм, які б спиралися на відповідну спеціалізацію згідно певного рівня потенціалу.

Диверсифікація. До 60-х-70-х років стратегія розвитку більшості крупних промислових фірм характеризувалася концентрацією їх ресурсів в порівняно вузьких сегментах промислового виробництва. Так, ще в 1950 р. на фірми однопродуктові і з домінуючим продуктом доводилося 70% найбільших промислових фірм США, 75 % – Англії, 60 % – ФРН і 63 % – Франції. Проте до 1970 р. частка таких фірм знизилася серед найбільших американських компаній до 51 % (у 1980 р. – до 22 %), англійських – до 40 % (у 1980 р. – до 35 %), німецьких – до 44 і французьких – до 48 %. З 47 % в 1962 р. до 36 % в 1980 р. зменшилася питома вага компаній однопродуктових і з домінуючим продуктом серед найбільших японських фірм. Відповідно значно збільшилася частка компаній, стратегія розвитку яких визначалася диверсифікацією їх виробничої і збутової діяльності [8;18].

Вся работа доступна по ссылке  http://mydisser.com/ru/catalog/view/15064.html