Методичні засади формування логістичних альянсів

Методичні засади формування логістичних альянсів Формування стратегічного альянсу між компанією-замовником аутсорсингу постачальником логістичних послуг є складним процесом, тому що надзвичайно важливим чинником є довіра у взаємовідносинах, як вказувалося вище. Слід зазначити, що бізнес - партнер підприємства не завжди союзник, у звичайному сенсі, тому термін “альянс” має використовуватися виважено. На першому етапі при формуванні слід визначити, які сфери призначаються для аутсорсингу з таких чотирьох головних сфер, як: розміщення запасів, менеджмент транспортних перевізників, управління перевезеннями та реінжи-ніринг логістики. Для ідентифікації процесу, що підлягатиме аутсорсингу, компанія повинна виконати аналіз ланцюгу доставки, щоб встановити його си-льні сторони та слабкості, а потім дотримуватися принципів повного керівниц-тва, щоб визначити сфери, що потребують допомоги зовні [341, с.3]. Другий етап складається з вибору постачальника логістичних послуг, при цьому може бути не єдина компанія, що зможе задовольнити всі вимоги глоба-льної організації. Основною вимогою є відповідність географічної сфери дій постачальників та їх близькість до ринку компанії, що замовляє аутсорсинг, а та-кож майбутнє розширення. Далі, ідеальний логістичний провайдер повинен мати достатню гнучкість, щоб розмістити зростання чи коливання матеріального потоку через глобальний ланцюг постачання. Такі коливання можуть бути викликані змінами в «житті на полиці» продукту, сезонними змінами, або час-тотою обороту запасів. Крім того, конкурентноздатний постачальник послуг повинен мати позначки на всьому протязі каналу, які визначатимуть оптимальні кількості, що повинні вчасно пройти через цей канал в наданому пункті. Ці вимоги означають необхідність ефективної системи контролю, що містить у собі інформаційну технологію і багаторазові гранично допустимі завантаження, які можна пристосувати до великих відстаней для перевезення вантажів як усередині країни, так і в усьому світі. Це також сполучається з ускладненнями, викликаними особливостями унікального продукту чи державним регулюван-ням. Відбір правильних партнерів вимагає вивчення досліджень проблеми. Після цього етапу організація повинна перейти до наступної фази, а саме, встано-влення каналів зв'язку між її партнерами на всіх рівнях, створюючи узгоджене формулювання місії, та розробку механізмів оцінки ефективності роботи. Якщо залучається третій учасник з постачання логістичних послуг (3PL), то потрібно буде продемонструвати компетентність та інтерес до розвитку нових рішень. На третій стадії, стратегічний альянс повинен застигнути, на цьому етапі відбувається процес створення стратегічного альянсу, що вимагає формування спільного, тривалого бачення та фінансових зобов'язань. Вище керівництво з компанії-замовника аутсорсингу повинно забезпечити підтримку стратегічного альянсу і повинно дозволити постачальникові послуг брати участь в стратегіч-ному плануванні його логістичного менеджменту. Крім того, альянс повинен мати чіткі, конкретні й вимірні цілі, як наприклад, збільшення ефективності і скорочення частоти постачання. Потрібно включати тільки ті цілі, які додадуть цінності цьому венчурному підприємству. Встановлення загальних цілей за-безпечує можливості для всіх членів альянсу щодо розуміння їх відповідних очікувань. Тривалі взаємовідносини також вимагають зусиль щодо будування команди, що створює відчуття причетності у залучених працівників. Для міц-ного альянсу необхідні штатні працівники з штатною відповідальністю, щоб здійснювати умови контракту аутсорсингу, і вони повинні підтримувати пос-тійну й відкриту комунікацію один з одним. Це повинно включати обмін осно-вною інформацією, як наприклад, дані щодо запасів та розміщення в складах, що є дуже корисним у сприянні операцій з аутсорсингу та створення спільних цілей. врешті, союзники повинні прагнути розробити довіру і постійні зобов'я-зання задля того, щоб зробити альянс успішним [351, с.40].