Рекомендации по управлению неформальными отношениями в организации с целью повышения уровня лояльности персонала

На основании результатов проведенного теоретического анализа и эмпирического исследования изменения уровня лояльности персонала нам удалось проверить выдвинутую гипотезу, а также разрешить поставленные научные и практические задачи. Во-первых, мы смогли увидеть значительную разницу в восприятиях понятия лояльности европейскими и российскими сотрудниками. Также у немецких респондентов прослеживается тенденция к большей уверенности в понимании целей организации, чем у российских работников. Таким образом, мы смогли увидеть, что в сознании российских сотрудников понятие лояльности еще не достаточно культивировано, поскольку целенаправленно вопросом формирования лояльного отношения персонала к организации в отечественных рабочих коллективах до недавнего времени не занимались.

Во-вторых, мы также обнаружили существенные различия в отношениях сотрудников компаний с западной и российской культурой к своим организациям. Как оказалось, в компании с западным стилем управления, где приняты довольно открытые рабочие отношения с коллегами и руководством, а также, где регулярно организовываются разнообразные корпоративные мероприятия для сотрудников, уровень лояльности персонала и восприятие сотрудниками целей компании на порядок выше, чем у сотрудников российской организации, где  коммуникация с руководством довольно ограничена, а также не практикуется периодическое проведение корпоративных мероприятий. Причем мы определили, что работники «Ситибанка», где присутствует западная корпоративная культура, и работники российской организации «ИМС» принадлежат к разным группам лояльных сотрудников: сотрудники «ИМС» относятся к категории лояльных сотрудников, которых все устраивает; сотрудники «Ситибанка» – к категории высоко лояльных и преданных сотрудников. Сравнительный анализ общего уровня лояльности персонала этих двух компаний, а также оценка мер, принимаемых в этих компаних для формирования и сохранения лояльного отношения сотрудников к организации, свидетельствуют о том, что цесообразно вкладывать усилия и средства в мероприятия по укреплению лояльности персонала.

В-третьих, мы обнаружили выраженную тенденцию позитивного влияния на уровень лояльности персонала организации таких корпоративных мероприятий, как корпоративные праздники и тренинг по командообразованию, которые стимулируют вертикальные и горизонтальные личностно-ориентированные НО между сотрудниками.

В-четвертых, еще раз обратим внимание, что эмпирически мы исследовали влияние только личностно ориентированных НО на общий уровень лояльности персонала организации. Наиболее сильно общение в неформальной обстановке положительно отразилось в сознании сотрудников по следующим вопросам: «я не испытываю никакой лояльности к этой организации»; «моя организация вдохновляет меня работать, как можно лучше», «я с гордостью заявляю другим, что являюсь членом этой организации», «я всегда говорю другим, что работаю в великолепной компании», «не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании». Также результаты проведенного нами опроса на предмет выявления мнений сотрудников и их руководителей относительно присутствия неформального общения между коллегами помогли нам установить, что, по мнению самих членов организации, неформальное общение между ними облегчает рабочие взаимоотношения и способствует более эффективной работе, сплачивает коллектив, улучшает отношение сотрудников к организации. Более того, руководители отметили необходимость поддержания неформального взаимодействия в виде открытого и свободного общения с подчиненными, но с соблюдением делового формата отношений, и подчеркнули эффективность проведения совместного досуга вне работы и иных корпоративных мероприятий.

Выявленная нами общая положительная тенденция влияния неформального общения на отношение сотрудников к коллегам, руководству и организации в целом, а также результаты опросов, приведенных в третьей главе нашей работы, позволяют нам рекомендовать периодическое проведение разнообразных корпоративных мероприятий для профилактики общего уровня лояльности персонала всей организации.

В теоретической части нашей работы рассмотрена и подтверждена позитивная роль производственно ориентированных НО в формировании лояльности персонала. Если поддерживать общий уровень лояльности персонала организации возможно через периодическое стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений, то усиливать лояльность сотрудников посредством производственно ориентированных неформальных отношений представляется возможным через тренинги по развитию лидерского потенциала, внедрения особой культуры производственных отношений.

Для того чтобы выбрать правильные шаги по укреплению лояльности сотрудника, необходимо сначала определить, на какой тип лояльности (эмоциональный или поведенческий) необходимо воздействовать. Сотрудники, которые находятся в группе «удержанных» или «высокого риска», заставляют работодателя задуматься о том, какие действия предпринять, прежде чем сотрудник решит уйти, и стоит ли вообще прикладывать усилия, чтобы его удержать. Если такой сотрудник важен для организации, то необходимо принять меры, чтобы в первую очередь повысить его эмоциональную лояльность, которая в большинстве случаев является залогом высокого уровня поведенческой лояльности сотрудника.

Если компания заинтересована в развитии собственных кадров, то, например, тем сотрудникам, которые рассматривают свою работу как временную, имеет смысл показать перспективы для их дальнейшего карьерного роста в этой компании и таким образом вызвать у них желание продолжать работать в компании.

Здесь же имеет смысл упомянуть о результатах нашего исследования относительно восприятия организации мужчинами и женщинами. Распределение ответов мужской и женской половины респондентов позволил нам увидеть, что у мужчин приверженность к организации определяется больше поведенческой лояльностью, т.е. отношением к работе, а у женщин скорее эмоциональной привязанностью к особенностям организации, а также к ее условиям. Соответственно, укрепление лояльности мужчин наиболее эффективно будет через стимулирование производственно ориентированных НО (делегирование определенных полномочий, разнообразие рабочих обязанностей, вовлечение в процесс принятия решений и т.д.). Для женщин – больше внимания необходимо уделять эмоциональной составляющей лояльности (проявлять больше внимания, заботы, поддерживать общение, предоставлять определенные привилегии, например, возможности гибкого графика работы из-за семейных обстоятельств и т.д.).

В-пятых, в рамках нашего исследования мы сравнили отношение сотрудников к организации разных возрастных групп и стажа работы. Нам удалось определить, что более высокий уровень лояльности проявляется у молодых, а также у более зрелых сотрудников, как по возрасту (до 24-х лет и после 50 лет), так и по стажу (до года и более 7 лет). Соответственно, большего внимания в плане поддержания уровня лояльности требуют сотрудники средней возрастной группы и стажем работы от 1 года до 7 лет. Данные отличия в ответах возрастных групп можно иметь в виду для наиболее эффективной профилактики лояльного поведения сотрудников, а также полученные результаты можно учитывать при принятии того или иного управленческого решения.

В-шестых, в теоретической части нашей работы, мы выяснили, что поддержание в сознании сотрудников виденья будущего компании, а также осознание ими целей организации, усиливает их приверженность к компании. Мы установили, что корпоративные мероприятия могут оказывать как прямое (через информирование), так и косвенное (через сопереживание) влияние на понимание сотрудниками целей компании. Для дальнейшего углубления понимания целей сотрудниками мы предлагаем руководителям использовать такие корпоративные мероприятия, которые не требуют особой подготовки и материальных затрат, как: общие собрания, консультации, конференции, реформационные дни, дни решения проблем, которые мы подробно рассмотрели во второй главе нашей работы. Такие мероприятия дают возможность подчиненным в свободной обстановке общаться с руководством по рабочим вопросам, получать информацию относительно успешности компании, текущих и планируемых достижений, а кроме этого выражать свое мнение и предлагать идеи по тем или иным вопросам. Такие мероприятия в определенной степени стимулируют и производственно ориентированные  НО, которые способны усилить вовлеченность сотрудника в работу, что повышает его общий уровень лояльности к организации.

Подводя общий итог нашей работы, мы можем утверждать, что наша гипотеза подтвердилась, а именно: помимо экономических и административных методов и способов повышения лояльности персонала, ее также можно поддерживать посредством стимулирования неформальных отношений между сотрудниками. В этом заключается научная значимость диссертационной работы.

Основное практическое достижение нашей работы заключается в полезности для деятельности по управлению персоналом современной организации. Мы выявили и доказали ряд безусловных преимуществ различных форм проявления НО между сотрудниками для организации. Более того, мы смогли эмпирически доказать, что присутствие и поощрение неформального общения между коллегами, а также между исполнителями и руководителями способствуют улучшению отношения персонала к организации в целом. Особо стоит подчеркнуть, что не только поощрение, а именно целенаправленное стимулирование многообразия неформальных отношений между сотрудниками обеспечивает, как дополнительную эффективность для функционирования организации, так и поддержание и повышение общего уровня лояльности персонала.

На основании проведенного исследования мы смогли оценить влияние разных способов развития личностно-ориентированных неформальных отношений между сотрудниками на различные аспекты лояльности персонала. В результате нам удалось разработать модель повышения лояльности персонала через управление конструктивными НО в организации, которая помогла классифицировать разнообразие корпоративных мероприятий для более эффективного управления лояльностью персонала, а также разработать ряд рекомендаций и комплексную программу действий по развитию и поддержанию лояльности персонала.

Модель управления НО для повышения лояльности персонала (Схема 1) основывается на развитии конструктивных горизонтальных и вертикальных неформальных отношений. На базе полученных результатов исследования удалось выделить корпоративные мероприятия, стимулирующие личностно и производственно ориентированные НО на вертикальном и горизонтальном уровнях взаимодействия сотрудников. Они, в свою очередь влияют на нематериальные факторы лояльности персонала, которые приводят к усилению сначала эмоциональной лояльности, а затем поведенческой.

Стимулирование личностно ориентированных НО происходит под воздействием таких мероприятий, как: совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства. Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации.

Производственно ориентированные НО развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала.

Тренинг по командообразованию стимулирует как личностно, так и производственно ориентированные НО. И те и другие отношения воздействуют на такой нематериальный фактор лояльности, как коммуникационные связи.

Мы можем рекомендовать руководителям способствовать развитию неформального общения между сотрудниками, не препятствовать формированию свободной и открытой атмосферы общения, распространению неформальных отношений между сотрудниками, которые впоследствии формируют прочные горизонтальные рабочие связи, что в дальнейшем будет обеспечивать эффективное взаимодействие и упрощение межфирменных коммуникаций. В свою очередь устойчивые и позитивные межличностные отношения между сотрудниками обеспечивают благоприятный СПК в коллективе.

Для установления доверия с подчиненными, а также более результативного и упрощенного взаимодействия с персоналом мы рекомендуем придерживаться товарищеского стиля управления, быть открытым и доступным. Такое поведение со стороны руководителя к своим подчиненным усиливает благожелательное отношение работников к руководителю на эмоциональном уровне, сотрудники ощущают свою ценность как значимых работников, а также как личностей, что укрепляет вертикальные отношения между людьми в организации.

В настоящее время лояльность персонала в большей степени определяется приверженностью работе, а не самой организации. Поэтому необходимым инструментом поддержания и укрепления лояльности персонала является стимулирование производственно ориентированных НО через вовлечение сотрудников в процесс обсуждения текущих вопросов, реализации проектов, диверсификацию их рабочих функций и заданий, ротацию и частичное делегирование обязанностей. Мы рекомендуем руководителям периодически, когда представляется такая возможность, вносить разнообразие в определенные должностными инструкциями функциональные обязанности подчиненных. Это будет повышать у сотрудника интерес к работе, давать возможность для самореализации, профессионального и личностного развития, а также для оценки перспектив карьерного роста, как самим сотрудником, так и его руководителем.

Пассивного поощрения личностно-ориентированных НО между сотрудниками не достаточно для сближения и знакомства друг с другом всего коллектива организации, а также для развития внутрифирменных коммуникаций. Более эффективной мерой развития НО и повышения лояльности персонала является проведение комплекса корпоративных мероприятий. Учитывая затраты, требующиеся для проведения таких мероприятий, мы советуем устраивать их 2 раза в год. Несмотря на редкость масштабных мероприятий, их эффект для укрепления отношений в коллективе заключается в том, что на таких корпоративных праздниках сотрудники имеют возможность не только неформально пообщаться и познакомиться с коллегами своего отдела, но также и смежных отделов, и с руководством. Такие мероприятия способствуют развитию межличностных отношений на эмоциональном уровне, что в дальнейшем будет способствовать облегчению и упрощению рабочего взаимодействия сотрудников.

Более доступным и альтернативным вариантом неформального общения коллег вне работы является организация совместного досуга для сотрудников. Преимуществом таких мероприятий в сравнении с корпоративными праздниками является разнообразие их вариантов и большая свобода выбора для сотрудников, а также  меньшие финансовые затраты для работодателя. Мы предлагаем представлять возможность сотрудникам совместно проводить досуг 1-2 раза в месяц.

Высоко эффективными для повышения лояльности персонала являются тренинги по командообразованию, которые оказывают сильное влияние на вертикальные и горизонтальные НО и способствуют формированию командного духа, установлению доверительных отношений между сотрудниками, укреплению рабочих взаимоотношений в коллективе. Варианты проведения тренинга по командообразованию очень разнообразны и также требуют солидного финансирования. Однако, учитывая их эффективное воздействие на изменение отношения сотрудников к коллегам и организации, мы советуем утраивать такой тренинг не реже одного раза в полгода.

В нашей работе мы установили, что понимание и разделение сотрудниками целей компании является залогом формирования высоко лояльного персонала. Вместе с тем в эмпирической части нашего исследования мы определили, что корпоративные мероприятия, стимулирующие неформальное общение и главным образом развитие неформальных отношений на эмоциональном уровне не особо способствует росту информированности персонала о деятельности компании. Достижению данной цели более подходят неофициальные корпоративные собрания, посвященные обсуждению организационных и рабочих вопросов, текущих дел и достижений компании, информированию о нововведениях, изменениях, будущих целей и приоритетов. Чтобы персонал был достаточно осведомлен о текущих событиях и последних новостях компании, целесообразно проводить подобные мероприятия, к которым относятся общие собрания, конференции, консультации, круглые столы, реформационные дни и т.д. раз в квартал, например, для подведения итогов определенного временного этапа работы. Подобные мероприятия также эффективны для установления и поддержания обратной связи с персоналом.

В многонациональных компаниях для укрепления отношений между сотрудниками рекомендуется проводить 2-3 раза в год неформальные встречи по знакомству с национальными ценностями, особенностями и традициями сотрудников разных культур.

Предлагаемая руководителям программа  мероприятийпредставляет собой комплекс действий по стимулированию разных форм проявления неформальных отношений в организации, которые могут выступать социальным ресурсом повышения лояльности персонала организации. Преимущества предлагаемой нами типовой программы мероприятий заключается, во-первых, в том, что она ориентирована на массовый охват персонала; во-вторых, в ее простоте, т.к. ее реализация не требует соблюдения определенной последовательности действий, поскольку перечисленные мероприятия не зависят друг от друга и могут реализовываться одновременно; в-третьих, позволяет разрабатывать и реализовывать разные варианты мероприятий для управления лояльностью персонала.