Быстрый переход к готовым работам
|
Сложность структуры организации
Сложность
считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь
определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией. Дифференциация
— наиболее важный показатель сложности организации
— характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в
достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации: 1.
Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в
организации, наличие специализации в деятельности подразделений.
Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам: а)
разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации.
Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю,
продаже результатов исследований и разработок; б)
разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки
внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три
руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по
10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях
или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких
специалистов-профессионалов; в)
разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при
осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если
организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые
достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу
выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги; г)
разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной
деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся
на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные
на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные
учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику. Такой вид
разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком
сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны; д)
разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический
процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов,
образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность
ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.),
и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное
подразделение. Требования
горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов
организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная
дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в
управлении организацией, ниже уровень интеграции. 2.
Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии
в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в
организационной структуре, следовательно, является показателем степени и
характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая
степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства
организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к
созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной
дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях
служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном
на самоконтроль со стороны исполнителей. Степень
вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории
организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся
в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается
при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости
подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им
задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления
может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива
(когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на
высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль
оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации
и уменьшается количество уровней управления, а следовательно, издержки на
управление. 3.
Пространственная дифференциация показывает степень пространственного
разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная
дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном
месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о
распылении ресурсов по многим регионам и в то же время — о распространении
влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами
пространственной дифференциации могут быть: 1)
количество географических точек, где располагаются производства и службы организации; 2)
среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;
3)
численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по
сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом
сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно
разбросанных структурных организационных единиц. При
любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает
функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля
и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов
управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору
руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб. Интеграция
— второй показатель
сложности структуры организации — характеризует степень взаимосвязанности
между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя
происходит по трем основным параметрам: 1.
Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем
больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации.
Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего
руководства организации и при этом минимально контактируют с другими
подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не
увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и
они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может
осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений.
Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов
предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции
такого рода сложность организации резко увеличивается. 2.
Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего
показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации,
могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна
для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре
организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный
характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный
на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и
изменяют характер интеграции. 3.
Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного
вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса,
который может быть передан через данную связь. Можно выделить следующие
основные типы связей по данному показателю: ·
интеграция на основе отношений власти и подчинения; ·
интеграция на основе материальной взаимозависимости; ·
интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция); ·
интеграция на основе обмена информацией; ·
интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства,
признания заслуг и т.д.). Интеграция,
основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени
повысить сложность организации. |
|