Быстрый переход к готовым работам
|
Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятиях
Наряду
с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового
планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование
на предприятиях. Основные из них: -
высокая степень
неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными
изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет
планирование); -
незначительная
доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления
серьёзных финансовых разработок; -
отсутствие
нормативно- правовой базы отечественного бизнеса. Большие
возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют
крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для
привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение
широкомасштабной плановой работы в области финансов. На
небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в
финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в
привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в
то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и
более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более
неопределённо и непредсказуемо. Для российских предприятий можно очертить две сферы,
нуждающиеся в применении планирования: 1)Вновь
созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих
из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в
формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная
проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к
формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение
«крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное
внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных
фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели
должность финансиста-плановика. 2)Государственные
и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция
планирования является традиционной. Однако их
опыт планирования относится в
основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих
предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном
и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать
и предвидеть собственные цели развития. Поэтому, как
организациям первого типа, так и государственным и приватизированным
предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. Вообще в российском
планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного
опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования,
включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без
изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп,
почти без учета особенностей организационных структур, систем управления,
систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и
стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями
предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. Анализ причин
недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил
выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы
планирования: ·
процесс
изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния,
поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления
предприятий и холдингов; ·
планирование
(корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу
«дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и
самодостаточными; ·
должно
осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних
и внутренних рисков; ·
нужно
планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз
конкурентов, их лоббистских действий и т.д.; ·
следует
оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических
интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям; ·
система планирования
должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров
ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых
лучших планов будет неэффективной; ·
обязательное
требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для
топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов. Реализация этих
принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с
другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую
вероятность потерь. По
мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фиры в области
финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз». При этом «сверху» — это не от главного
управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому
принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование
превращается в абсолютно бессмысленную акцию. Есть две основные линии, по которым надо все
правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно,
стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. Если говорить о стратегическом планировании,
то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса,
которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она
может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или
долгосрочной. Но самое главное в стратегическом
планировании — ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда
стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы
должны сделать, чтобы этого достичь?» Теперь об оперативном управлении.
Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то
происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные
мероприятия помогают оперативно управлять процессом. Основная трудность
при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы
он заработал? Планы, конечно, должны быть
«работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания
высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не
работают как раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки
зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли
определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании
этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического
управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в
точку, не просчитаться. Следующий аспект
планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли
ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при
внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать.
Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое
планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы,
графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а
ответственных забывают назначить. Но это уже вопрос научения, а со
стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень
выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на
новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого
рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо
иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других
странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и
экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно
специально собирать. Самая распространенная проблема — это
реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные
организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии,
маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в
серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы
сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в
четырех из десяти. Но, с другой стороны,
большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс
очень значительный. И развитие будет
происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности
ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная
маркетинговая информация. |
|