Быстрый переход к готовым работам
|
Централизация и децентрализация управления
Делегирование полномочий является
составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий —
сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо
делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя
передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных
заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести
старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и
децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а
децентрализация - разделение задач по определенным признакам. При отсутствии делегирования
полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень
централизации тем ниже, чем больше решений, которые принимаются
непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и
носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием
передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению
оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие
инициативы представителей низшего звена руководителей. Факторы, определяющие степень
децентрализации управления включает в себя следующее: - восприимчивость к новым идеям; - готовность передать решение
незначительных вопросов низшему звену управления; - готовность доверять низшему звену
управления; - стремление осуществлять лишь общий
контроль (а не почасовой, ежедневный). Полномочия в системе управления
распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам
сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий,
а во втором их децентрализация. При
этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или
децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают
лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать
лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.
Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет
управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что
централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в
другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей
управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет
приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато
снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация
управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет
об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их
более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае
могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации управленческих
полномочий определяется следующими бстоятельствами: - издержками, связанными с принятием
решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны
рассматриваться. - размеры организации. Чем крупнее
фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает
преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная
децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков,
руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором
принимаются решения. - особенности исторического развития и
традиции; - характер и мировоззрение высших
руководителей; - наличие необходимых кадров; - характер деятельности, которая сама
по себе ограничивает возможности централизации полномочий; - динамику бизнеса - чем она выше, тем
выше должна быть децентрализованность; - внешние силы в виде государственного
регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов. В условиях существования гигантских
предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации
управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее
наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее
преимущества, заключавшиеся в следующем: Во-первых, в усилении
стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при
необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности
организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в
фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации
процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет
больший кругозор, знания, опыт. Однако централизация полномочий имеет
свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в
процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения
принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе
конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо
знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в
принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно
качественными и неэффективно реализуются на практике. Сегодня в условиях
значительного усложнения производственных и информационных процессов,
увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих
в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения
конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений
возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых,
быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии
непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в
этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных
инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными
проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления
сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в
практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса
принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры
зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений
и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический
характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил
и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много
времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может
привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Крайней формой
децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в
так называемых множественных
структурах — организациях
конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи
(информационные, технологические, организационные и даже финансовые),
посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных
средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не
может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то
момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом
возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе
управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания
излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная
централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы
действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому
лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены
бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. Таблица 1. Преимущества централизации
и децентрализации.
Недостатки
централизации состоят в том, что она
закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Факторы, влияющие на соотношение
централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может
быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); степень унификации. Желаемый
уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления
централизации; размеры предприятия. На
крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного
уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены,
решения принимаются более оперативно; философия менеджмента.
Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все
решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где
руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить
полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации
можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие
географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды.
Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования,
доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины
могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое
формулирование может содействовать решению проблемы. |
|