Закордонний досвід розвитку аутсорсингу комерційних банків

В Україні ринок аутсорсинга міг би зростати швидше, але цьому перешкоджають як технологічні, так і психологічні проблеми. Зокрема, гостро коштує питання довіри до постачальника послуг. Але навіть не дивлячись на проблеми початкового періоду становлення ринку, об'єми продажів послуг зовнішніх постачальників збільшуються щорік приблизно на 36%. По оцінках Market Visio, цього року об'єм сторонніх IT-послуг для всіх категорій клієнтів складе близько 820 млн доларів. Схоже, через декілька років аутсорсинг IT може скласти серйозний ринок.

Підрахунку об'ємів ринку важко тим, що доки не склалося уніфікованого, тобто що розділяється всіма експертами, визначення аутсорсинга. Якщо говорити саме про банківський аутсорсинге IT, то, гранично широка інтерпретація поняття It-аутсорсинга приведе до того, що ми матимемо право говорити об 95% доль сторонніх організацій в it-забезпеченні функціонування тієї або іншої кредитної організації.

Найбільш очевидною стимул-реакцією для розвитку аутсорсинга банківських IT представляються нові бізнеси і нові потреби банків, які у будь-якому випадку вимагають витрат і організаційних зусиль на автоматизацію і IT-супровід. Йдеться про МСФО, роздрібному секторі і пов'язаних з ними проблемах, наприклад про обслуговування сховищ даних, систем споживчого кредитування і так далі. Можна передбачити, що власним it-службам банків важко самим справлятися з необхідністю автоматизації незнайомих бізнес-процесів [21].

У кризисні 1990-і роки аутсорсинговиє операції придбали особливе значення. Практика передачі контрактору деяких функцій або частин бізнес-процеса компанії, часто з виводом за кордон робочих місць, що отримала назву "аутсорсинг", стала одним з інструментів корпоративного управління, що самих зажадалися. Аутсорсинг обіцяв швидке скорочення витрат, а значить, солідна перевага перед конкурентами.

Головною вигодою аутсорсинга довгий час вважалося зниження витрат. Так, за рахунок виводу за кордон виробництва комплектуючих ціни на комп'ютери і телекомунікаційне устаткування в США в 1990-і роки знизилися на 10-30%. Це вивільнило засоби для інвестицій в it-індустрію. Вивід за кордон робочих місць теж приносить прямий прибуток. Дослідження Mckinsey Global Institute показало, що з кожного долара, витраченого на аутсорсинг до Індії, американська економіка отримує прибуток в розмірі як мінімум $1,12, з яких $О,58 вирушають компанії-працедавцеві. При цьому, на думку директора інституту Mckinsey Дайани Фаррелл, вивільняються засоби на наукові дослідження. Наприклад, посилаючи рентгенівські знімки своїх клієнтів на аналіз до Індії, медичні компанії із США змогли за рахунок зниження вартості медичного обслуговування збільшити інвестиції в наукові розробки.

Обіцянка швидкої вигоди сприяла перетворенню аутсорсинга з інструменту переважно кризисного управління в свого роду корпоративну моду. Спонукувані конкуренцією, компанії почали передавати контракторам все більше функцій і бізнес-процесів.

За останні роки значно виріс аутсорсинг технічних робіт в авіаперевезеннях. За даними міністерства транспорту США, в 2004 році 53% всіх основних технічних робіт в американських авіакомпаніях виконувалося контракторамі — проти 47% в 2003 році. У 1999 році лише третина всіх робіт виконувалася поза штатами компаній.

У міру зростання економіки країни, що розвиваються, починають виступати не лише постачальниками, але і замовниками послуг аутсорсингу

Нестримно розширюється ринок фінансового аутсорсинга — від ведення бухгалтерії до операційної підтримки і управління активами. Свідоцтвом якісно нового рівня в розвитку цього ринку став ув'язнений в лютому 2005 року контракт ING Wholesale Banking, підрозділи голландської групи ING, на всі операції з коштовними паперами з GSSI — підрозділом банку Societe Generale по роботі з інвесторами на глобальних ринках цінних паперів. У лютому 2004 року GSSI був виділений з SG спеціально для такого роду аутсорсинга. Близько 20 співробітників ING переходять на роботу в GSSI, щоб забезпечити перехід замовника на системи SG по операціях з готівковими засобами і коштовними паперами. За словами глави GSSI Філіппа Робейнса, цей сегмент брокерських послуг є haute couture фінансового аутсорсинга і має великий потенціал зростання. Стримуючими чинниками зростання є небезпека розкриття конфіденційної інформації і потенційний конфлікт інтересів, який особливо актуальний для великих інвестиційних банків, що працюють одночасно на різних ринках. Проте, на думку пана Робейнса, набагато важливіше, що при невеликій маржі і застарілих операційних системах, модернізація яких зажадає великих вкладень, аутсорсинг дозволить банкам скоротити витрати на 10-15% за три-п'ять років.

Вибухове зростання аутсорсинга супроводилося появою проблем, які навіть породили особливий негативний термін, — outsourcing school of management. Саме ним, зокрема, описувався скандал довкола BA. Найбільша британська авіакомпанія, що мала контракт на постачання живлення з американською кейтерінгової компанією Gate Gourmet, виявилася заручницею її трудового конфлікту. До спонтанного страйку різноробочих Gate Gourmet, що протестували проти звільнення товаришів по службі, приєдналися члени тієї ж профспілки з штату самої ВА. Було скасовано близько 700 рейсів, що торкнулося близько 100 тис. чоловік, а прямі збитки BA склали $72,5 млн.

Якість It-аутсорсинга теж часто залишає бажати кращого. Так, американський інвестиційний банк Lehman Brothers Holdings Inc. перевів до Індії 20% своїх it-операцій по контрактах з компаніями Wipro Ltd. і Tata Consultancy Services, проте потім скоротив співпрацю із-за низької якості обслуговування.

На ринку фінансових послуг проблеми з аутсорсингом сталі особливо очевидні після того, як британська компанія по управлінню активами Schroders в липні цього року оголосила про розрив п'ятирічного контракту з підрозділом JP Morgan — Worldwide Securities Services — на послуги операційної підтримки. У 1980-і і 1990-і роки компанії по управлінню активами всіма способами прагнули до їх збільшення. Проте багато хто був не в змозі вкладати в розвиток інфраструктури, необхідної для роботи із зростаючим об'ємом активів. Після краху фондових ринків вартість активів, а отже, і доходи компаній, що управляють, впали. Проте число клієнтів залишилося тим самим, і їм був потрібний такий же рівень операційної підтримки. Виникла гостра необхідність понизити витрати, і менеджери стали передавати контракторам інвестиційні операції. Щоб отримати бізнес, контрактори пропонували всілякі дороги зниження витрат незалежно від того, виправдано це було чи ні. Поспіх при висновку деяких операцій приводив до того, що їх неможливо було виконати. Укладаючи договори одночасно з різними замовниками, контрактори виявлялися перед необхідністю працювати з декількома несумісними системами і процесами. Недивно, що такі стосунки не могли бути успішними в довгостроковій перспективі.

Про масштабність проблем, пов'язаних з аутсорсингом, говорять дані опублікованого в квітні 2004 року дослідження Deloitte Consulting "Змінити модель аутсорсинга". З 25 учасників — крупних організацій із загальним об'ємом аутсорсингових контрактів в $50 млрд 70% мали негативний досвід з контракторамі, 44% не отримали очікуваного скорочення витрат, а одна з чотирьох компаній повернула передані функції в основний бізнес. Близько 80% опитаних вказали, що найпоширенішою проблемою є приховані витрати через відсутність доступу до структури цін і витрат контрактора, 62% — що потрібно було збільшувати управлінський штат і 57% — що не змогли звільнити внутрішні ресурси для інших проектів. Тобто, удаючись до аутсорсингу в цілях скорочення витрат і спрощення управління, компанії насправді часто отримують ще один рівень складності, що веде до збільшення витрат і ускладнення управління. Ета абсурдна ситуація заставляє повністю переглянути концепцію аутсорсингу.

Щоб вживання аутсорсинга було ефективним, обидві сторони — замовник і контрактор — повинні змінити своє відношення до цього бізнесу. При цьому на перший план виходять не короткострокові завдання зниження витрат, а довгострокові завдання розробки стратегії бізнесу [30].

Неадекватність існуючої практики аутсорсинга позначилася особливо явно, коли економічна криза змінилася зростанням. Кен Лендіс, один з авторів дослідження Deloitte Consulting, вважає: "Коли доходи падали, аутсорсинг був прекрасним інструментом для публічних компаній підвищити свою ефективність. Проте в умовах зростання економіки на передній план виходять зв'язані з аутсорсингом проблеми, зокрема необхідність поєднувати культури двох різних компаній. Це уповільнює здатність компаній реагувати на зміни. Зараз аутсорсинг — це питання бізнес-стратегії, а не зниження витрат. Таким чином, для крупних компаній, які бачать в аутсорсинге лише інструмент економії, його привабливість знижується. Проте якщо компанії чітко формулюють завдання і використовують правильну модель аутсорсинга, він може стати дієвим інструментом стратегічного розвитку. Перспективним автори дослідження рахують аутсорсинг виробництва (а не функцій), а також аутсорсинг з метою зниження рисок і перетворення фіксованих витрат в плаваючі.

Істотна частина банківських функцій вже сьогодні могла б бути передана банками на аутсорсинг, проте однією з перешкод на дорозі впровадження таких послуг є відсутність їх нормативного регулювання. Так, наприклад, немає в Україні законодавчого регулювання діяльності кредитних брокерів, тим часом в США, наприклад, через кредитних брокерів оформляється близько 80 % всіх іпотечних кредитів (в Україні цей показник складає 5-15 %). В той же час не можна не відзначити, що в законодавстві США регуляторна база відносно кредитних брокерів недостатньо пропрацювала, сказав О. Іванов. На думку ряду учасників ринку, в іпотечній кризі, що вибухнула в США в 2007 р., багато в чому винні кредитні брокери, які не несли відповідальності за видачу «поганих» кредитів. В Україні є шанс уникнути цих проблем, розробивши нормативну базу для брокерської діяльності, що передбачає відповідальність брокерів, що оформляють кредити. Це могло б значно збільшити об'єм видаваних в Україні кредитів і в той же час захистити банки від ризиків.

Уваги також вимагає ситуація з колекторними агентствами. Практика свідчить про те, що передача функцій по збору заборгованостей спеціалізованим компаніям, як правило, вигідна банкам з точки зору фінансової ефективності. В той же час законодавство про банківську таємницю нечітко трактує ситуацію з передачею інформації про клієнтів банку стороннім організаціям. Теоретично передача інформації за кредитним договором колекторному агентству може бути оспорена в суді, що утрудняє роботу таких організацій. Чітке нормативне регулювання цих питань послужило б потужним чинником розвитку послуг аутсорсинга у напрямі збору заборгованостей по банківських зобов'язаннях.

Ще однією областю помилок є витрати на аутсорсинг. Вважається, що передача функції на аутсорсинг обходиться істотно дорожчим, ніж виконання її силами свого персоналу. Проте це не так:  при однаковому рівні якості робіт послуги аутсорсинга, як правило, обходяться дешевшим повністю самостійній діяльності.

У структуру банківських розсилок входять виписки по рахунках, інформаційні листи, рекламні матеріали. Передача цих функцій на аутсорсинг є економічно ефективною до досягнення певного об'єму підготовки розсилок: при щомісячному об'ємі розсилок до 200 тис. листів в місяць, невеликі темпи зростання об'ємів емісії карток, немає приміщень, персоналу і засобів на організацію власного комплексу підготовки до розсилки клієнтської кореспонденції. Якість аутсорсингових послуг в Україні сьогодні не відповідає вимогам середніх і крупних банків, що надають роздрібні послуги. Аутсорсинг підготовки розсилок документів клієнтам може бути ефективний для банків з малим об'ємом ретейла. Кращим рішенням для середніх і крупних банків є організація власного центру підготовки розсилок: це забезпечує оптимізацію витрат, ефективне управління засобами, зменшення ризиків репутацій.

Серйозними перешкодами на дорозі поширення аутсорсинга в Україні є відсутність відповідної правової бази і низький рівень довіри між учасниками ринку, і доки невідомо, коли ці перешкоди будуть усунені.