Мотивація - досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними [23].

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) - в установі, 25% (10 годин у тиждень) - вдома. Керівник бухгалтерії вдома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками [15].

Робота, яка виповнюється тільки вдома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телеработою” буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Equipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени групи почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній [6].

Дуже цікавий метод мотивації обрала для Шведська компанія “Оріфлейм”.

   Вже з самого початку своєї діяльності, отримавши Стартовий набір з усією необхідною інформацією, кожний  дистриб’ютор розпочинає свій власний бізнес. При цьому його підтримує його спонсор і вся компанія. Не дивлячись на те, що це буде власний бізнес, дистриб’ютору не потрібен початковий капітал. Йому не потрібне обладнання, склад, працівники та офіс. Оріфлейм навіть пропонує продукцію в кредит для того, щоб працівники могли вільно розповсюджувати продукцію, збирати платежі, включаючи свій прибуток, і лише потім віддавати кредит Оріфлейм. Єдина інвестиція в компанію – це час, від якого залежить і успіх дистриб’ютора.   Від свого першого продажу працівник отримує прибуток, а  далеко не кожний бізнес може запропонувати таку можливість. Косметика – це продукт, який використовується щоденно, і якщо встановити тісний контакт з клієнтами, то вони будуть звертатися знову і знову. Сервісні Центри Оріфлейм  дають можливість відвідувати різноманітні тренінги та семінари.   Ці початкові привілеї, які надає компанія з самого початку, вже є суттєвими мотиваторами і разом з тим факторами успіху кожного дистриб’ютора. Далі система мотивації охоплює як фінансові, так і не фінансові важелі. Зупиняючись на фінансових мотиваторах можна виділити наступні моменти:

·         По-перше,   дистриб’ютор користується правом купувати продукцію за оптовою ціною, яка на 30% дешевша. Так, продукт, вартість якого 6,5$, працівник компанії Оріфлейм купує його за 5$, економлячи при цьому 1,5$. Купуючи 10 таких продуктів щомісячно за рік економиться 180$.

·         По-друге,  продаючи продукцію своїм друзям, знайомим, дистриб’ютор заробляє торговий прибуток, тобто різницю між споживчою ціною та дистриб’юторською ціною, а також об'ємну знижку. Наприклад, продаючи 10-ти знайомим по три продукта, ціна кожного з яких 6,5%.

·         По-третє, кожний продукт Оріфлейм має цифровий показник, який називається Бали Бонуса (ББ). Загальна кількість Балів Бонуса, набрана на протязі місяця, визначає об’ємну знижку дистриб'ютора. Якщо продукт має 10 ББ, і працівник продає лише його, то необхідно продати 20 одиниць такого продукту, щоб досягти першого рівня в 200 ББ, який забезпечить знижку – 3%. Продаючи 60 одиниць такого продукту, дистриб’ютор досягне 600 ББ, необхідних для отримання знижки в 6%, і так далі. Рівень 21% -- самий високий і щоб його досягти, необхідно набрати 10 00 ББ.

·         По-четверте, витрачаючи час на продаж, можна заробити деяку суму грошей, але серйозний дохід можна отримати лише в тому разі, якщо половину часу витрачати на Спонсорство, тобто запрошення інших людей зайнятися тим самим. Спонсируючи, дистриб’ютор використовує свій час для залучення нових дистриб’юторів в бізнес Оріфлейм. Він навчає їх, а Оріфлейм в свою чергу заохочує його за успіхи цих нових дистриб’юторів. Мотивація заключається в тому, що чим більшу групу створить працівник компанії, тим вищими будуть його доходи. Всі заробітки в Оріфлейм знаходяться в прямій залежності від продажу продукції дистриб’ютором та його групою. Продаж та спонсорство дозволяють заробляти все більше і більше. І чудово те, що коли в кінці кожного місяця Оріфлейм підраховує об’єм продаж і ББ кожного дистриб'ютора, то всі об’єми продаж і ББ, отримані дистриб’юторами вашої групи, зараховуються і в ваш кінцевий результат.

        Що стосується нематеріальних мотиваторів, то вони теж досить різноманітні. Вони грунтуються на ієрархічному поділі всіх працівників в залежності від їх власних досягнень в компанії. Виділяють наступні так звані звання або ранги:

Дистриб’ютор, старший дистриб’ютор, директор, Золотий директор, Сапфіровий директор, Діамантовий директор, Двічі Діамантовий директор, Виконуючий директор, Старший Виконуючий директор, Золотий Виконуючий директор, Сапфіровий Виконуючий директор, Діамантовий Виконуючий директор. Чим більше ваш статус, тім більше привілегій ви отримуєте (запрошення на банкети тощо).

Ця схема мотивації вже довела свою працездатність, але найбільш ефективно вона працює в компаніях direct selling, тобто в фірмах, що займаються прямою торгівлею.