Мотивація – досвід України

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загостення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Необхідність переходу до ринкової економіки обгрунтовувалась тим, що нові виробничі відносини дадуть можливість розкрити потенціал кожної людини, оскільки заробітна плата кожного працівника буде залежати від ефективної праці. Підприємства отримали більшу самостійність у питаннях найму й оплати праці. Та зміна форм власності на підприємствах не супроводжувалася зміною застарілих організаційних форм та методів оплати праці, які породжують “зрівнялівку”, що призвело до зниження стимулюючого потенціалу мотивації праці. В Україні в умовах різкого спаду виробництва і відсутності стимулювання праці кваліфіковані кадри переходять з усіх галузей промисловості в торгівлю і в тіньовий сектор. Так, за період 1997-1999 років чисельність працюючих скоротилася з 20,9млн. осіб до 19,4млн. осіб, у промисловості – з 5,3млн. осіб до 4,7млн. осіб. Повноцінне входження в ринкову економіку можливе лише за умов високоефективного виробництва і наявності мотивації до праці, а низька заробітна плата, не пов’язана з кількістю й якістю праці, не стимулює її.

В Україні, в більшості випадків, мотивація на підприємствах великого та середнього бізнесу проходить шляхом маніпулювання з  розміром заробітної платні та преміальних платежів, проведення змагань між відділами,  організації позаробочих зустрічей та спекулюванням можливістю кар’єрного росту [18].

В приватному секторі досвід мотивування формується в основному з копіювання закордонного опиту. Наприклад в ЗАО “Енерго” (м. Донецьк) мотиваційна сітка складається з преміальної системи та з системи вручення цінних подарунків. Система просування по службі є вертикальною, тобто людина яка прийшла на це підприємство в якості простого службовця має всі шанси, з часом, стати головою відділку чи посісти більш значну посаду, все залежить лише від його професійності, від якостей його характеру та від його камунікабільності. Ця система теж є досить важливий мотивуючим чинником. Позаробочі зустрічі тут  практикуються, але в невеликій кількості.

В останні часи на Україні починає набувати силу перспективне стимулювання, тобто настрій нових робітників на високий темп роботи, ще на співбесіді.

В державному секторі власності справи находяться в поде гіршому стані, але це обумовлено їх специфікою. На прикладі Донецької Державної Податкової Інспекції це можна яскраво проілюструвати. В цьому закладі мотивування залишилось на рівні 80-х років. Персонал стимулюється шляхом незначних заоходжень (подарунок годинників, занесення фотографії на дошку пошани, тощо)   та покарань (виговор, суворий виговор…).

В наказі Державної Податкової Адміністрації (ДПА) України від 20 березня 1998 року №127 визначено, що надбавка за високі досягнення в праці або за виконання особливо важливих робіт в розмірі 50% посадового окладу не сплачується робітникам, які притягнуті до дисциплінарної відповідальності.

Становлення та позбавлення надбавок оформлюються відповідними наказами і доводяться до робітників під підпис. Матеріальну та адміністративну  відповідальність за незаконну й неправильну сплату й позбавлення надбавок несе посадова особа, що видала відповідний наказ.

Преміювання робиться по висновкам праці за місяць, квартал, рік, а також за виконання особливо важливих завдань ДПА в Донецькій області.

Примірювання керівників державних податкових інспекцій та їх заступників здійснюється згідно рішенню органів відповідного вищого рівня в межах наявних коштів для оплати праці. Конкретні показники, розмір премій та умови їх сплати керівникам Державної Податкової Інспекції та їх заступників визначені в «Положенні про преміювання керівників та заступників керівників державних податкових інспекцій області» від 25 серпня 1998 року.

За виконання особливо важливих завдань державної податкової адміністрації в Донецькій області може бути нарахована разова премія в розмірах, визначених головою ДПА в Донецькій області, не більше одного посадового окладу. Посадовим особам, які мають дисциплінарне стягнення премія не сплачується на протязі всього періоду дії стягнення.

При невиконанні завдань по мобілізації платежів в бюджети й збільшення недоїмки за відповідними видами податків та зборів за звітній місяць керівникам управлінь та відділів ДПА в Донецькій області й відповідним керівникам структурних підрозділів на місцях премія не сплачується.

Як видно з наданого матеріалу мотивація, яка присутня у податковій інспекції зводиться до тривіального метода “батога й пряника”. Чи може така політика примусити робітників працювати віддано та чесно? Звичайно ж ні. А якщо розглядати ще й умови праці, то взагалі відпадає всяке бажання працювати ефективно. Відсутність настільки необхідного обладнання як комп'ютерна техніка на підприємстві такого рівня робить працю паперовою волокітою. Єдиний стимул працювати – це небажання поповнити ряди безробітних та не втратити той невеликий заробіток, який отримує робітник інспекції. Щодо системи премій, пільг та інших заохочень, розроблених державою, то можна сказати одне, економія тут наявна. Чи може країна вийти з кризи, коли один з головних інструментів державної політики знаходиться в такому стані?

Практика показує, що для створення ефективного механіз­му мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індиві­дуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо сис­тема спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи і значного зниження матеріального добро­буту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяль­ності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні тра­диції, умови праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п. Всі ці зауваження теперішні підприємства теж починають враховувати в своєї діяльності.