Особенности стимулирования труда в условиях кризиса

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления требования к системе стимулирования труда. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии стимулирования труда организации.

Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал) [12, c. 32-33].

Стратегия стимулирования труда в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.

Значительный рост эффективности стимулирования труда возможен за счет:

·     формирования у работников чувства сопричастности к происходящему;

·     опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников;

·     рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных;

·     оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо  серьезных временных задержек;

·     простота и ясность системы стимулирования для всех без исключения работников;

·     признание работниками справедливости системы стимулирования;

·     открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра [14, c. 21-22].

Антикризисные программы в области стимулирования труда должны предусматривать своевременную постановку  перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, и их сплочение.

При реализации  антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений является наиболее консервативной в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных  затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области стимулирования труда, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся традициям.

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом  климате,  как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах. Поэтому в стимулирование труда должно подразумевать управление конфликтами в коллективе [17, c. 23-24].

Большое значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий.

Успех стимулирования деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных отношениям коллектива кризисного предприятия и руководства.

Для стимулирования труда работников  предприятия, оказавшегося в условиях кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  руководителя, вера коллектива в то, что руководство сможет воплотить задуманное и сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у руководителя качеств лидера, которые позволят ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы стимулирования труда  на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабленного внимания со стороны руководства  на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия [15, c. 32-33].

В условиях кризиса на предприятии необходимо изменение приоритетов управления в сторону морального стимулирования человеческих ресурсов, которое в настоящее время считаются главным, стимулирующим фактором при кризисном состоянии. Важное условие в создании эффективного механизма стимулирования имеет четкое описание трудовых функций ра­ботника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние свои задачи в конкретном трудовом процессе. Работ­ник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюде­нии, какие санкции последуют в случае их нарушения. Очень важно, чтобы число показателей и условий поощрения не было слишком боль­шим, иначе будет потеряна наглядность связи системы поощре­ния с основными задачами производства и основными результа­тами деятельности коллектива.

Установленные показатели и условия поощрения должны быть согласованы между собой. В круг поощряемых работников по тем или иным показателям должны включаться только те ра­ботники, которые могут оказать на эти показатели непосредст­венное воздействие. На основе рассмотренных данных можно сделать вывод, что эффективное управление персоналом в условиях кризиса является одним из рычагов решения финансовых проблем предприятия.