---

Управління персоналом кризового підприємства

Антикризове управління - сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного підприємства-боржника. Антикризове управління є категорією мікроекономічної й відбиває виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його оздоровленні або ліквідації [32].

Історія становлення й розвитку ринкової економіки в західних країнах свідчить про те, що нерівномірність процесу її функціонування, коливання обсягів виробництва й збуту, виникнення глибоких спадів виробництва, що характеризується як кризова ситуація, варто розглядати як якусь загальну закономірність. Ця закономірність тісно вв'язана з певним характером життєвого циклу підприємства [33].

Характерною рисою є те, що кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства. Однак реалізація всієї сукупності процедур антикризового управління (банкрутство в широкому змісті слова) починається лише на певному етапі життєвого циклу: в умовах різкого спаду, що характеризується, як правило, неплатоспроможністю підприємства [34].

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, властивим управлінським процесам, так і на специфічних особливостях, пов'язаних зі здійсненням антикризових процедур.

Так, наприклад, управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, у тому числі й антикризовому.

У той же час система контролю раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації є специфічним атрибутом, властивому процесу антикризового управління.

Заходи, щодо виходу із кризи можна підрозділити на тактичні й стратегічні[35].

Тактичні (оперативні) по виходу із кризи можуть бути як захисними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, скорочення виробництва й збуту), так і наступальними (активні маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, удосконалювання управління). Оперативні заходи щодо виходу із кризи складаються у встановленні поточних збитків, виявленні внутрішніх резервів, залученні фахівців, кадрових змінах, одержанні кредитів, зміцненні дисципліни й т.і.[35].

Стратегічні заходи полягають в аналізі й оцінці положення підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, розробці загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства [35].

Антикризове регулювання - це макроекономічна категорія. Воно містить міри організаційно-економічного й нормативно-правового впливу з боку держави, спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутства або ліквідацію у випадках недоцільності їхнього подальшого функціонування [36].

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів відновлення й збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до  потреб самого підприємства, вимогами чинного законодавства, стану ринку праці [37].

Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату в будь-якому питанні (проблемі) у кадровій сфері [38].

У практиці виділяється п’ять типів кадрової політики підприємства в умовах кризи [39]:

- «пасивна» - у керівництва підприємства відсутня чітко виражена програма дій відносно  персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому випадку до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засобів оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення;

- «реактивна» - керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність досить кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, визначаються можливі шляхи їхнього рішення;

- «превентивна» - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозуванням кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення містяться короткострокові й середньострокові прогнози потреби у кадрах;

- «раціональна»- керівництво підприємства має як якісний діагноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складова із плану - програма кадрової роботи з варіантами її реалізації;

«авантюристична» - керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування  кадрової  ситуації  й  діагностики  персоналу.  У  план фінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи [40].

На кадрову політику в цілому, зміст, специфіку конкретних програм управління персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно   організації й внутрішні.

Основні фактори зовнішнього середовища можуть бути згруповані в такий спосіб [41]:

- особливості законодавчого регулювання трудових відносини, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору й орієнтації персоналу;

- ситуація на ринку праці - насамперед  необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили;

- професійні й суспільні об'єднання, у які так чи інакше залучені працівники підприємства - стратегію діяльності подібних об'єднань, їхньої традиції й пріоритети в засобах боротьби необхідно враховувати для створення й реалізації ефективних кадрових програм.

Серед внутрішніх факторів найбільш значимі наступні [42]:

- стратегічні й тактичні цілі підприємства, їх динаміка в часі й ступінь пропрацьованості. Даний фактор дозволяє визначити оптимальний кадровий склад підприємства виходячи із цілей перспектив і планів розвитку організації (наприклад, довгострокова політика на ринку або спекулятивні інтереси організації, вимагають різних механізмів реалізації, а значить і різних професіоналів);

            - сформований в організації стиль. Стиль управління визначає ступінь свобод, а разом з ними й відповідальності персоналу за прийняті ними

рішення, що вимагає різного рівня кваліфікації, ініціативності й відповідальності працівників;

- умови праці. Рівень фізичних і психічних навантажень на працівника, шкідливість для здоров'я умов праці, місце розташування робочих місць, тривалість роботи, взаємодія з іншими людьми під час роботи, ступінь свобод при рішенні завдань, ініціатива й відповідальність при прийнятті рішень.

Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути представлений у вигляді наступних етапів діяльності антикризового управлінця [43].

 «Фаза ідеологічної підготовки». На даній фазі основна робота менеджера по персоналу й керівництва в цілому зосереджена не стільки на впровадженні яких-небудь нововведень у управлінні персоналом фірми, а скоріше на створенні сприятливого клімату для здійснення цих перетворень у найближчому майбутньому. Основні завдання цього етапу :

 - заручатися підтримкою, розумінням персоналу, усвідомленням персоналом необхідності кардинальних змін в управління, і, що більше важливо, готовністю йти на радикальні зміни в стратегії управління;

- формування іміджу надійного й впливового лідера, якому вірить колектив, і з яким він зв'язує своє майбутнє в цій компанії;

- установлення надійних двосторонніх каналів інформаційних й організаційних комунікацій між антикризовим управлінцем і колективом підприємства. Від того наскільки успішно буде проведена ця фаза, залежить сприйняття колективом прийдешніх нововведень, його участь у них, а значить й успіх або неуспіх подальших перетворень.

«Фаза професійної підготовки». Очевидно, що одного бажання й ентузіазму недостатньо для проведення якісного перетворення кадрової політики будь-якого підприємства, не говорячи вже про кризовий. Тоді природним продовженням першого етапу бачиться створення сприятливих

умов для підвищення кваліфікації персоналу, як за рахунок самоорганізації, самонавчання, так і навчання й підвищення кваліфікації централізовано. У кожному разі ці процеси повинні забезпечуватися високим рівнем мотивації до саморозвитку в працівників. Розробка концепції розвитку підприємства, формулювання нової місії й бачення його майбутнього. Освоєння працівниками підприємства нових механізмів управління ринковою економікою. Розвиток нової культури трудових відносин. Результатом даного етапу повинні стати чітка і ясна концепція розвитку й кваліфікована команда, здатна повною мірою  реалізувати цю концепцію.

«Фаза синтезу». На даному етапі, у рамках запропонованої концепції, розробляється комплекс конкретних моделей і заходів щодо її реалізації. Виробляється вироблення й остаточне закріплення в культурі підприємства нових способів, моделей поведінка. Тобто  саме третій етап - це етап, на якому стають видні результати антикризового управління персоналом.

Існує два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства. Перший - ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів і працівників, які "не вписуються" у стратегію виведення підприємства із кризової ситуації. Другий - пошук унікальних рис підприємства, що створюють притягальний для споживачів образ підприємства [44].

Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства полягає в реорганізації підприємства, що сполучена зі скороченням персоналу. Однак вона може бути як ефективної, так і неефективної.