---

Методика та інформаційна база дослідження

Рішення проблеми оцінки КСП і позиціювання підприємств із різним ступенем глибини пророблення й деталізації знайшло своє відбиття в роботах закордонних і вітчизняних вчених.

В основу більшості методичних підходів для розрахунку КСП і позиціювання підприємства на ринку покладені кількісні оцінки факторів зовнішнього й внутрішнього середовища [12].

Віддаючи належне цим концептуальним підходам, не можна покладатися тільки на фінансові показники й кількісні оцінки й залишити без уваги інтерес вчених і практиків до параметрів, що споконвічно не мають чисельних значень. Деякі закордонні автори призивають згадати слова А. Ейнштейна: «Не все те, що можна порахувати, приймається в розрахунок, і не все те, що приймається в розрахунок, можна порахувати» [34].

            У зв'язку із цим особливий інтерес здобувають методи, засновані на експертних оцінках КСП підприємств й їхніх позицій на ринку товарів і послуг. Необхідно відзначити, що недоліком методів, заснованих на використанні тільки кількісних оцінок, є закритість фінансової    інформації, що належить до так названої «комерційної таємниці». Звідси витікає складність в інформаційному забезпеченні розрахунків, а також трудомісткість алгоритму відомих методів оцінки КСП [35].

Розглянемо суб’єктивний метод визначення КСП - метод експертних оцінок [36].

 Для анкетного опитування відбираються експерти, які відповідають критерію «компетентні».

Розрахунок компетентності експертів проводяться з врахуванням наступних чинників: стаж роботи, посада, освіта:

К_j = S_j + P_j + E_j,                                           (1.1)

де S_j — стаж роботи експерта, бали;

P_j — посада експерта, бали;

E_j — освіта;

К_j –  критерій компетентності.

            Для подальшого дослідження потрібно відібрати експертів, які відповідали критерію "компетентні". Потім експертам пропонують оцінити за заданою шкалою відібрані показники конкурентоспроможності.

            Для перевірки узгодженості дій експертів розраховується коефіцієнт конкоординації (згоди).

            Коефіцієнт конкординації (W) — це загальний коефіцієнт рангової кореляції для групи, що складається з m експертів. Для його визначення розраховують суму квадратів відхилень між сумою оцінок (рангів) по кожному чиннику, отриманих від всіх експертів, і середньою сумою рангів.   Величина S має максимальне значення, коли всі експерти дають однакові оцінки:

,                             (1.2)

   де m — число експертів;

 n — число ознак (чинників);

 - сума оцінок (рангів) по кожному чиннику, отримана від всіх експертів.

Тоді коефіцієнт конкоординації дорівнює:

 ,                                    (1.3)

де W - коефіцієнт конкординації, який може змінюватися від 0 до 1.

Щоб переконатися, що розподіл не носить випадковий характер, використовували критерій, який перевіряє гіпотезу про нерівномірний розподіл проти альтернативи про рівномірний. Величина  має  розподіл з    ступенями свободи.

   Критерій Персона розраховується по наступній формулі:

,                                    (1.4)

 

 де    - випадковий критерій Пірсона.

            Для оцінки значимості W необхідно, щоб знайдене значення  було вище табличного, яке визначується числом ступенів свободи v і рівнем довірчої ймовірності p = 0,99.

            На підставі отриманих анкет оцінки експертів по кожному чиннику () нормуються та  визначається  вага (Mi) кожного чинника в оцінках всіх експертів.

  ,                                   (1.5)

де  — нормована оцінка i-го чинника, яка надана j-м експертом

m — число експертів;

n — число об'єктів.

На підставі отриманих вагових коефіцієнтів окремих чинників запишемо інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства:

,                                         (1.6)

де Kr_i —приватні показники конкурентоспроможності окремих сторін діяльності підприємства загальним числом N;

 M_i — вага окремих чинників в загальній сумі.

,                                           (1.7)

де R_ij — величина приватного показника для j-го підприємства;

max(R_ij) — максимальна величина приватного показника серед всіх підприємств j = 1, ..., N.

Більшість оперативних методів оцінки конкурентоспроможності підприємства засновано на портфельному та SWOT- аналізах .

Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна оцінити за допомогою SWOT – аналізу.

Такий аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) та зовнішню ситуацію, яка частково відображена в можливостях і загрозах [37].

SWOT - аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони — це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони — пасиви. Необхідно досягти та­кого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекрива­ли слабкі (пасиви). Співвідношення 50: 50 є звичайно небажа­ним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони ком­панії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги. Разом з тим успішна стратегія може бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

 Приклад найбільш вживаної форми SWOT - аналізу (рис.1.3).

Strengths Потенційні внутрішні сильні сторони	Opportunities Потенційні зовнішні можливості фірми
Weaknesses Потенційні внутрішні слабкі сторони	Threats Потенційні зовнішні загрози

Рис. 1.3. Найбільш поширена форма   SWOT – аналізу [37]

 

 

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

- висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск продукції високої якості;

- ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидко­го і чіткого виконання замовлень;

- можливість забезпечити краще післяпродажне обслуго­вування;

- унікальна  здатність знаходити  вдалі  місця  для роздрібного продажу товарів;

- незвичайні можливості в розробленні нової продукції;

- кращі здібності в організації продаж та демонстрації то­варів;

 - досконале володіння важливою технологією;

 - глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вив­чення та оцінювання нових тенденцій у розвитку рин­ку;

- незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здібності в роботі з клієнтом у галузі нових застосувань продукту;

- досвід в об'єднанні багатьох технологій для створення цілих родин нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розроблення стратегії визначається тим, що вона:

- посилює здатність ком­панії знаходити певні ринкові можливості;

- може забезпечи­ти компанії конкурентну перевагу на ринку;

- може стати ос­новою стратегії.

Досить часто на благополучність фірми негативно вплива­ють певні фактори зовнішнього середовища. Загрозою можуть бути такі фактори, як: поява більш дешевих технологій; впро­вадження конкурентом нового або вдосконаленого продукту; вихід на ринок іноземних конку­рентів з низькими витратами; нові правила, які завдають шко­ди компанії більше, ніж іншим; вразливість при підви­щенні відсоткових ставок, можливість поглинання більшою фірмою та ін. [37].

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно неспроможне розробити стратегію, яка відповідає становищу фірми. А тому SWOT - аналіз є не­обхідним компонентом стратегічного оцінювання цього стано­вища.

У методиці оцінки конкурентного статусу підприємства, з'єднані у концепціях М. Портера й І. Ансоффа [5], враховуються основні фактори, що впливають на вибір конкурентної стратегії: структура стратегічного потенціалу підприємства (СПП), можливості розширення ресурсів підприємства й особливості галузі у вигляді факторів, формованих детермінантами «національного ромба», модель впливу яких на конкурентний статус підприємства розроблена М. Портером.

Ресурсна концепція І. Ансоффа (внутрішнє середовище підприємства) реалізується в методиці оцінки ефективності використання СПП, у якій передбачається побудова матриці стратегічних ресурсів на основі коефіцієнтів значимості окремих видів ресурсів і відповідності рівня їхнього використання необхідному. Сукупність елементів стратегічного потенціалу умовно підрозділяється на дві групи [7]:

- здібності, якими повинне розташовувати підприємство, щоб адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища (такі, як здатність до макроекономічного аналізу ситуації в країні й за її межами; можливість аналізу економічної кон'юнктури ринку товарів і послуг й ін.);

- здібності, що дозволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал підприємства (до них ставляться: забезпечення внутрішньої гнучкості виробничої системи; забезпечення рівня конкурентноздатності товарів і послуг й ін.).

Ресурси СПП, характеризує не тільки стан підприємства на момент аналізу, але й конкретизує напрямки вироблення стратегічних цілей для забезпечення стійкого положення підприємства на ринку (табл.1.2).

 

 

Таблиця 1.2

  Основні складові стратегічного потенціалу підприємства

№ з/п	Складові СПП
1	Здібність до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами
2	Здібність до своєчасного виявлення актуальних потреб, потреб і запитів потенційних покупців
3	Здібність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів, що дозволяють ефективно, своєчасно і якісно задовольняти виявлені потреби
4	Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів, потрібний для захвату лідерства в перспективних сегментах ринку
5	Здібність до підтримки конкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання
6	Здатність забезпечити внутрішню гнучкість за рахунок формування адекватного зміні цілей кадрового потенціалу
7	Здатність забезпечити випуск товарів в об'ємах, відповідних потенційному попиту на них у відповідних сегментах ринку з врахуванням конкурентного статусу підприємства і планованої долі захвату ринку
8	Здатність забезпечити високу ефективність функціонування підприємства за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей підприємства
9	Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми підприємства.

 

Виходячи із сутності КСП, її вимір передбачає можливість побудови інтегрального показника. Найбільш доцільним у цьому випадку представляється використання методів багатомірного статистичного аналізу. Серед них такі методи, як факторний і кластерний аналіз, метод головних компонентів, таксономічний аналіз, метод радару. Вони широко застосовуються при проведенні порівняльного аналізу в економіці й дозволяють розширити можливості різних зіставлень і вимірів багатомірних об'єктів [38,39].

Розглянемо детально метод радару, який дає цікаве порівняння діяльності підприємств із потенційними конкурентами [35].

Етап 1. Визначення переліку груп одиночних показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства. Множина порівнюваних підприємств представляється матрицею   їх одиночних показників конкурентоспроможності, де i – номер показника конкурентоспроможності   j- го підприємства  .

Етап 2. Проведення маркетингового дослідження показників і чинників конкурентоспроможності підприємства і його конкурентів.

Етап 3. Виявлення підприємства лідера або формування умовного «еталонного» підприємства. Для кожного з показників визначається його максимальне значення   .

Етап 4. Проведення нормалізації показників конкурентоспроможності відносно показників «еталонного» підприємства з метою перетворення їх у відносні безрозмірні величини. Показники конкурентоспроможності вихідної матриці  А  нормуються по кожному показнику «еталонного» підприємства за формулою:

,                                                   (1.8)

де   - i-й нормалізований показник конкурентоспроможності j-го підприємства;

  - i-й показник конкурентоспроможності j-го підприємства;

 - i-й показник конкурентоспроможності "еталонного" підприємства.

Етап 5. За допомогою табличного процесору EXEL , будується радар.

Вибираємо тип діаграми: «пелюсткова», задаємо максимальне значення осі, після для цього всі значення нормалізованих показників зведеної матриці помножаються на максимальне значення осі, а потім  задаються значення матриці перерахованої згідно з максимальним значенням осі та будується радар.

Етап 6. За допомогою радару розраховуються площі фігур .

 Площі розраховуються в табличному процесорі EXEL за допомогою формул:

,                                    (1.9)

                      ,                                    (1.10)

де - площа j багатокутника;

- площа загального багатокутника.

 - i-й нормалізований показник конкурентоспроможності j-го підприємства;

- i-й+1 нормалізований показник j-го підприємства;

- максимальне значення осі на радарі;

 - кількість показників конкурентоспроможності, які покладені у побудову радару КСП.

Етап 7. Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності:

,                                               (1.11)

де - інтегральний показник конкурентоспроможності.

Інтегральна конкурентоспроможність є показником результатів діяльності підприємства за певний період часу і має певну динаміку, яку можна виразити за допомогою індексів. Індекс зміни конкурентоспроможності підприємства — це відношення конкурентоспроможності підприємства в поточному році до аналогічного показника базового періоду:

     ,                                         (1.12)

            де X — індекс зміни конкурентоспроможності підприємства;

— інтегральний показник  конкурентоспроможність в поточному році;

 - інтегральний показник конкурентоспроможність в базовому періоді[35].

Ефективність експорту для підприємства розраховується на основі наступних показників [11].

Показник ефективності — це показник валютної виручки на гривню витрат.

            Експортний доход підприємства від експорту товарів – це валютний виторг, що надходить на розрахунковий рахунок підприємства. У більшості випадків експортний доход повинний бути представлений у гривневому еквіваленті. По-перше, розглянемо показник абсолютного ефекту від експорту :

Е_абс = В_екс – З_екс ,                                              (1.13)

де Е_абс - абсолютного ефекту від експорту;

В_екс - валютний виторг від експорту товару;

З_екс - експортні витрати.

Для ухвалення рішення про реалізацію товару на зовнішньому ринку, необхідно розрахувати наступний коефіцієнт:

К_е = В_екс / З_екс                                                         (1.14)

де К_е - коефіцієнт ефективності експорту товару.

У даному показнику знаходить кількісне вираження величина валютного виторгу, що підприємство одержує в розрахунку на одиницю витрат при експорті. Очевидно, що якщо величина показника К_е > 1, то експорт товару економічно доцільний, а якщо К_е < 1, то експорт товару приведе не до додаткової економії, а втратам.

Інформаційна база дослідження. Інформаційною базою дослідження є звітні показники ДП «Імідж Холдинг», АК «Імідж Холдинг АпС»,  дані асоціації оптовиків горілки та тютюнових виробів  та дані періодичних видань.

Висновки до  розділу 1

 

1. Під управлінням міжнародною конкурентоспроможністю підприємства розуміють сукупність важелів і способів впливу на сфери створення і реалізації конкурентоспроможних товарів, цілі і відповідальність суб’єктів господарювання, що реалізуються за допомогою управлінських рішень. Управління конкурентоспроможністю - стратегічне завдання будь-якого підприємства, рішення якого можливо на основі проведення глибокого маркетингового дослідження конкурентоспроможності, а також розробки й впровадження комплексної концепції управління конкурентоспроможністю.

2. Під систе­мою управління конкурентоспроможністю підприємства (товарів, робіт, послуг) слід розуміти сукупність організаційної структури, процесів, тех­нологій, положень ресурсів тощо, необхідних для створення і реалізації умов, які сприятимуть створенню конкурентних переваг у теперішньому чи майбутньому бізнес-середовищі. Система управління КСП охоплює всі види діяльності, що пов'язані зі створен­ням конкретних конкурентних переваг підприємства, товарів, робіт та по­слуг. Вона впливає на всі стадії життєвого циклу продукту, а також на всі процеси, починаючи з визначення потреб ринку і закінчуючи задоволенням потреб споживача.

3. В основу більшості методичних підходів для розрахунку КСП і позиціювання підприємства на ринку покладені кількісні оцінки факторів зовнішнього й внутрішнього середовища. Необхідно відзначити, що недоліком методів, заснованих на використанні тільки кількісних оцінок, є закритість фінансової    інформації, що належить до так названої «комерційної таємниці». Звідси витікає складність в інформаційному забезпеченні розрахунків, а також трудомісткість алгоритму відомих методів оцінки КСП. У зв'язку із цим особливий інтерес здобувають методи, засновані на експертних оцінках КСП підприємств й їхніх позицій на міжнародному ринку товарів і послуг.