Методика оцінювання та максимізації результатів кооперативної поведінки компаній у міжнародному бізнесі

Методика оцінювання та максимізації результатів кооперативної поведінки компаній у міжнародному бізнесі Важливість кооперативної поведінки у сучасному міжнародному бізнесі, зокрема у авіабізнесі, зумовила потребу у досконалому оцінюванні її результативності, тобто необхідною є цілісна система показників, за допомогою яких компанія могла б оцінити отримані від формування альянсу вигоди, що значно покращило б, на нашу думку, процеси управління альянсами, зменшило кількість невдалих союзів та непорозумінь між компаніями-учасницями альянсів. Огляд західної та вітчизняної літератури на предмет досліджень цього аспекту управління діловими альянсами у авіаперевезеннях виявив майже повну відсутність ґрунтовних розробок щодо методики оцінювання результатів кооперативної поведінки. Так, російські учені вказують на переваги авіакомпаній, які входять до міжнародних альянсів, порівняно з іншими авіакомпаніями, і вимірюють цю перевагу темпами зростання авіаперевезень, що відображають, на їх думку, більш високу конкурентоспроможність [116]. За їх даними, індекс зростання перевезень авіакомпаній – учасниць стратегічних альянсів протягом 1992-2000 рр. становив 255%, що у більш ніж півтора рази перевищує відповідний середній індекс зростання для інших авіаперевізників (157%), які не входять до альянсів. Проте таких досліджень, які б розглядали саме галузь авіаперевезень, вкрай мало. Тому наразі спробуємо проаналізувати наявні підходи до цієї проблеми, які не враховують галузеві аспекти, відшукати можливі показники оцінювання альянсів та побудувати на цій основі узагальнену модель. В одному з типових досліджень щодо альянсів аналітики компанії Booz-Allen & Hamilton, говорячи про зростаючу популярність та важливість стратегічних альянсів, використовують на підтвердження своїх висновків такі відомі показники як «прибуток на інвестиції» - ROI (return on investment) та «прибуток на акціонерний капітал» - ROI (return on equity) [148]. Зокрема, використовуючи дані 2000 провідних компаній світу, стверджують, що стратегічні альянси забезпечують прибуток на інвестиції приблизно у 17%, що на 50% більше, аніж загалом середній прибуток на інвестиції. Також згідно цього ж дослідження 25 компаній, які демонструють найбільшу активність у формуванні альянсів, досягли прибутку на акціонерний капітал у 17,2%, що на 40% більше середнього прибутку на акціонерний капітал для компаній зі списку Fortune 500. Проте, використання цих двох показників є, на нашу думку, доцільним та корисним лише у випадках, коли йдеться про оцінювання загальних тенденцій формування альянсів; для окремої компанії вони є занадто узагальнюючими і не дають можливості ретельно проаналізувати успіх чи провал певного стратегічного альянсу. Слід також звернути увагу на те, що важливо оцінювати не лише результати, досягнуті в рамках спільної діяльності, а й той ефект, який спільна робота в альянсі справила на кожного партнера. Щоб пояснити відмінність між результативністю альянсу як такого, та результатами для кожної компанії-учасниці, подивімося на партнерську угоду між компаніями IBM та Microsoft. Їхня співпраця мала вражаючий успіх, оскільки партнерам вдалося створити нові світові стандарти у виробництві електронної техніки та інформаційних технологій та добитися повного панування у цих галузях. Проте ні для кого не секрет, що в кінцевому підсумку скористатися ситуацією з більшою вигодою для себе змогла компанія, якою управляв Біл Гейтс, а не ІВМ. Компанія Microsoft є творцем операційної системи, яка була прийнята компанією ІВМ, а потім, по інерції, практично усіма іншими виробниками комп’ютерів.