Удосконалення організаційно-методичного забезпечення управління дебіторською заборгованістю підприємств оптової торгівлі
Одне з провідних місць у системі управління дебіторською заборгованістю підприємств посідає його організаційно-методичне забезпечення. У даний час реалізація товару з відстроченням платежу набуває все більшого розповсюдження та стає однією з необхідних умов прискорення реалізації товарів в оптовій ланці, а також спостерігається зміна умов та форматів торгівлі. У зв’язку з цим виникає гостра потреба в удосконаленні організаційно-методичного забезпечення управління дебіторською заборгованістю підприємств оптової торгівлі з урахуванням їх особливостей та умов середовища.
З огляду на результати дослідження, викладені в попередніх розділах роботи, слід зазначити, що при управлінні дебіторською заборгованістю підприємств у сучасних умовах господарювання потрібно враховувати такі його складові елементи:
1) склад майбутніх позичальників;
2) джерела позикових коштів для фінансового забезпечення процесу товарного кредитування;
3) види товарних кредитів;
4) кількісні параметри товарного кредитування;
5) стандарти оцінки кредитоспроможності позичальників;
6) відсотки за товарний кредит;
7) методи забезпечення повернення товарних кредитів;
8) контроль за дотриманням процедури підготовки надання товарного кредиту;
9) процедури оформлення та надання товарного кредиту;
10) форми документів;
11) побудова системи обліку та контролю дебіторської заборгованості за товари;
12) порядок управління товарними кредитами;
13) автоматизація процесу управління дебіторською заборгованістю;
14) контроль за виконанням договірних умов покупцями;
15) порядок покриття збитків;
16) система мотивації менеджерів із продажу і торгового персоналу.
У загальному вигляді управління дебіторською заборгованістю підприємств потрібно розглядати як сукупність правил, що регламентують надання товарного кредиту та порядок стягнення, фінансування і рефінансування дебіторської заборгованості.
Ураховуючи одержані результати аналізу, рекомендується затверджувати політику управління дебіторською заборгованістю на рік, після закінчення якого виконувати ретельний аналіз й уточнювати цілі та завдання, прийняті стандарти, підходи та умови. Усе це має бути формалізовано та закріплено внутрішнім документом підприємства – наказом про управління дебіторською заборгованістю на певний рік.
Пропонується така структура наказу про управління дебіторською заборгованістю підприємства:
I розділ. Мета управління дебіторською заборгованістю;
II розділ. Стандарти оцінки потенційних та дійсних покупців;
III розділ. Підрозділи, залучені до процесу реалізації товарів із відстроченням платежу;
IV розділ. Послідовність дій персоналу на окремих стадіях товарного кредитування;
V розділ. Графік документообігу, пов'язаного з управлінням дебіторською заборгованістю;
VII розділ. Форми внутрішніх і зовнішніх документів, які використовуються в процесі управління дебіторською заборгованістю;
VIII розділ. Підходи до управління дебіторською заборгованістю підприємства.
При виборі мети управління дебіторською заборгованістю існують варіанти: збільшення обсягів продажів та збільшення обсягів прибутку від продажів.
До допоміжних завдань при формуванні основної мети слід віднести такі: вихід на нові ринки збуту; зайняття більшої частки існуючого ринку; формування репутації; мінімізація вартості кредитних ресурсів.
Кожне сформульоване завдання в обов’язковому порядку повинне мати кількісне вимірювання та строки виконання, які, відповідно, не повинні виходити за межі звітного року.
Підґрунтям вибору окремого підходу до управління дебіторською заборгованістю підприємства є актуальні цілі підприємства. Якщо актуальною метою підприємства є виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби, то логічним буде встановлення низьких цін на товари та збільшення терміну відстрочення платежу для контрагентів. Якщо підприємство прагне до максимізації короткострокового прибутку, то встановлюються такі умови роботи з покупцями (термін відстрочення платежу, спосіб погашення боргу, ціна тощо), які найефективніше збільшують короткостроковий прибуток, грошовий потік або рентабельність активів. Якщо основною метою підприємства є зайняття максимальної частки ринку, то рекомендується, як і в першому випадку, вибір більшого терміну відстрочення та низької ціни.
