Розвиток управління конкурентоспроможністю промислових підприємств у зарубіжних країнах

При аналізі особливостей організації та процесу управління конкурентоспроможністю великих промислових підприємств у зарубіжних країнах було визначено, що систем управління конкурентоспроможністю промислових підприємств з різних країн  мають багато спільного, проте існує й ряд відмінностей, обумовлених національною приналежністю досліджуваних підприємств. Лідерами в галузі конкурентоспроможності є корпорації Японії, США та деяких країн Західної Європи.

Японські товари є найбільш конкурентоспроможними, що стає можливим завдяки певним особливостям японської системи управління конкурентоспроможністю. Основними з них є наступні:

товарне виробництво зорієнтоване на виробництво продукції з якістю, яка набагато перевищує якість товарів, що виробляються іншими країнами, які, як і Японія, бідні на сировинні і енергетичні ресурси і змушені їх імпортувати;

системи управління якістю є комплексними і підпорядковують собі діяльність всієї корпорації;

структура систем управління якістю є дуже гнучкою, що дозволяє постійно удосконалювати її, впроваджуючи ефективні елементи і моделі, які використовуються в інших державах – США, Великобританії, Німеччині, Італії, Франції;

успішніша, ніж в інших державах, реалізація принципів комплексного управління якістю, що стала можливою завдяки виваженим, ефективним діям керівників корпорацій та менеджерів на всіх рівнях управління.

Основною відмінною рисою систем управління конкурентоспроможністю на промислових підприємствах Японії є її спрямованість на недопущення дефектів та браку, а не на їх виявлення та усунення. При цьому система управління конкурентоспроможністю зорієнтована насамперед на забезпечення конкурентоспроможності техніки і технології, ніж на контроль конкурентоспроможності продукції. Основою японської системи є так званий принцип «п’яти не»: на всіх етапах виробництва не має бути сприятливих умов для виникнення дефектів; не передавати на наступну операцію і не приймати з попередньої продукцію, яка має дефекти; не можна знижувати вимоги чи порушувати технологічні параметри; не можна повторювати помилки, що хоча б одного разу вже мали місце.

Ефективне функціонування такої системи стало можливим завдяки тому, що лінійні керівники дуже відповідально ставляться до всього, що стосується якості, а кожен робітник розуміє, що виконавець наступної операції – його споживач. При цьому розробка довгострокового пану управління конкурентоспроможністю продукції є зоною відповідальності вищого керівництва компанії, яке постійно проводить моніторинг строків виконання планів, а при виникненні проблем вживає запобіжних заходів, використовуючи цикл Демінга (планування — виконання — контроль — коригуючі дії). Підготовлений проект плану управління конкурентоспроможністю продукції для кожного підрозділу вище керівництво обговорює з їх лінійними керівниками та керівниками спеціалізованих гуртків. Така структура і традиції управління забезпечують участь у процесі планування конкурентоспроможності всіх підрозділів на всіх ієрархічних рівнях корпорації.

Ще однією особливістю японської системи управління конкурентоспроможністю є систематична внутрішня перевірка ефективності функціонування системи з боку вищого керівництва корпорації, яка також носить назву діагностики системи управління конкурентоспроможністю. Але її основна функція полягає не в проведенні інспекційної перевірки, а в можливості провести навчання співробітників на робочих місцях та здійснити комплекс заходів профілактично-запобіжного характеру.

Сьогодні японські спеціалісти впевнені, що для досягнення максимального рівня конкурентоспроможності продукції недостатньо враховувати всі наявні потреби споживачів. Основою планування нової продукції повинні стати приховані потреби, які необхідно виявляти і використовувати. Наряду з задоволенням потреб кінцевих споживачів, дуже важливим також вважається врахування потреб інших корпорацій, бізнес кіл самої Японії та інших держав, які можуть стати майбутніми споживачами проектованої продукції.

К. Такамацу [282] подає опис найбільш характерних рис японської системи управління конкурентоспроможністю:

багаторічне, послідовне і цілеспрямоване вирішення проблеми конкурентоспроможності. З кінця 1940-х років японська промисловість прямувала до комплексного управління конкурентоспроможністю, початком чого стало загальне освоєння статистичних методів контролю рівня якості, а відповідно, і рівня конкурентоспроможності;

послідовне створення систем вивчення потреб як внутрішніх, так і зовнішніх споживачів, формування культу споживача-замовника;

принцип загальної участі («лідерства»), що реалізовується широким спектром дій — від національного законодавства до оцінки й аналізу помилок, допущених конкурентами;

усвідомлення поступової втрати ефективності навіть відмінною системою управління конкурентоспроможністю і регулярні перевірки функціонування такої системи;

організація робіт, спрямованих на підвищення загального рівня конкурентоспроможності;

модернізація інтелектуального і фізичного потенціалу працівників у формі участі в різних спеціалізованих гуртках;

широко розвинена і постійно діюча система пропаганди значення росту конкурентоспроможності продукції для забезпечення стійких темпів економічного росту держави;

державний вплив на ріст конкурентоспроможності національної продукції. Введено обов’язкову державну сертифікацію й паспортизацію продукції, що експортується [282].

Щодо управління конкурентоспроможністю у США, то тут створено й використовується ряд спеціалізованих стратегічних програм підвищення конкурентоспроможності. Одна з найбільш відомих таких програм, складена для корпорації «IBM», передбачає: переконання працівників у важливості реалізації програми підвищення конкурентоспроможності продукції корпорації й особистої участі в цьому кожного працівника; визначення рівня додаткових витрат на підвищення рівня конкурентоспроможності продукції (наприклад, витрат на підвищення якості, поліпшення обслуговування тощо); розроблення методів і заходів мотивування виробництва конкурентоздатної продукції; конкретизація методів контролю конкурентоспроможності продукції; введення принципу «нуль дефектів»; встановлення єдиного для всіх «дня міркування»; розроблення індивідуальних програм висококонкурентної бездефектної роботи; введення й використання систем заохочення за результатами [107].

У США контроль за рівнем конкурентоспроможності здійснюють на всіх стадіях життєвого циклу продукції і цей процес носить не лише контрольний, а й аналітичний характер. Такий контроль, що називають загальним, поділяється на ряд стадій: контроль за розробкою нової продукції; вхідний контроль матеріалів і комплектуючих; контроль конкурентоспроможності процесу виготовлення продукції; контроль обслуговування продукції у споживача. Система загального контролю конкурентоспроможності охоплює цілу організацію і дозволяє здійснювати постійний, скоординований контроль за ходом проектування й виготовлення продукції, а часто і за її обслуговуванням у споживача. Загальний контроль конкурентоспроможності є організаційною формою розподілу прав і обов’язків між підрозділами, що пов’язані з забезпеченням конкурентоспроможності [107].

Характерною рисою американської практики управління конкурентоспроможністю є дуже прискіплива увага до витрат на створення продукції з високим рівнем конкурентоспроможності. До таких витрат відносять видатки на техніко-технологічний контроль, розробку і проведення профілактичних заходів, втрати від через неможливість реалізувати продукцію, яка не відповідає стандартам і параметрам конкурентоспроможної продукції. Постійне підвищення уваги до витрат на забезпечення конкурентоспроможності є об’єктивною тенденцією, яка зумовлена зростанням вартості розробки нової продукції, підвищенням витрат на підготовку виробництва і забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності.

В американських корпораціях, як і в японських, є традиційним є постійний моніторинг систем управління конкурентоспроможністю, в межах якого здійснюється пошук резервів підвищення їхньої ефективності. Найчастіше перевіряється наступне: наявність і повноваження керівництва із забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності, наявність плану перевірок основних параметрів конкурентоспроможності продукції та плану розвитку і удосконалення всієї системи взагалі. В процесі аналізу велика увага приділяється роботі з постачальниками, де перевіряються плани роботи з постачальниками, вивчається система їх оцінки та відбору, перевіряються плани заходів, які проводяться безпосередньо в корпораціях-постачальниках, з’ясовується ефективність системи контролю за проведенням цих заходів. Найбільша увага приділяється наявності та ефективності функціонування системи звітності за витратами на забезпечення конкурентоспроможності. Однак, незважаючи на велику кількість параметрів, що аналізуються, найважливішим в американській практиці управління конкурентоспроможністю вважається ступінь задоволення запитів споживачів, для оцінки якого розробляються спеціальні програми і критерії. В межах перманентного удосконалення системи управління конкурентоспроможністю розробляється три групи заходів: поточні, тактичні і стратегічні. 

Аналізуючи західноєвропейський досвід комплексного управління конкурентоспроможністю, слід зазначити, що впровадження систем конкурентоспроможності проводиться тут поетапно. На кожному етапі реалізується визначена програма, підготована групою менеджерів із конкурентоспроможності, вживаються конкретні заходи, які підвищують ефективність роботи із забезпечення відповідного рівня конкурентоспроможності [111]. На першому етапі завданням є визначення всіх випадків порушення передбачених нормативів. На другому етапі складається калькуляція видатків на забезпечення відповідного рівня конкурентоспроможності. На наступних етапах вирішується проблема зменшення видатків. Завершальним етапом є впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю як органічною системою виробництва. Так, у Великобританії найбільшу увагу приділяють рівню конкурентоспроможності сировини, в Німеччині — рівню конкурентоспроможності конструкторських розробок, в Італії і Франції — рівню конкурентоспроможності технології, роботі складів, у Польщі — рівню конкурентоспроможності допоміжних служб і підрозділів [173].

Вся работа доступна по <a href=

" http://mydisser.com/ru/catalog/view/15058.html    " target="_blank">Ссылке</a>

</p>