Концепція проактивного управління сукупним потенціалом господарюючого суб’єкта промисловості

В сучасних умовах ведення конкурентної боротьби, яка вимагає певного рівня стабільності цілей підприємства,  що обумовлено вимогою випереджального розвитку, а таким чином формування стабільного попиту і пропозиції на продукцію, запобіганню негативного впливу макро- і мікроекономічними чинниками. Завданням керівництва підприємства стає формування і оцінка можливостей підприємства здійснювати формування конкурентного потенціалу нового типу. Це викликано, насамперед, необхідністю забезпечення ефективності функціонування і зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Підприємство отримано свій правовий статус на основі теорії А. Сміта, яка стверджує, що свобода кожної людини діяти в своїх економічних інтересах забезпечує завдяки «невидимій силі» – максимальний  економічний виграш для всього суспільства. У цих сприятливих умовах підприємство виникло як один з найбільш значущих винаходів людини. Підприємство – це винахід середини ХІХ століття, яке аналогічно реактору замість палива створює багатство.

Для даного «реактора» характерні такі риси:

• генерує як товари, так і купівельну спроможність, для їх придбання;
• підтримує розширення соціальної інфраструктури і забезпечує дохід як капітал;
• створює робочі місця на самій фірмі, у її постачальників, в державному секторі;
• найбільш вражаюча межа цього «реактора» полягає в тому, що поряд з перерахованим вище він генерує багатство, необхідне для його власного зростання;
• важливою межею є наявність багато чисельних складних  взаємозв’язків між фірмою і навколишнім  середовищем.

Успіх підприємства значною мірою залежить і від потенціалу того, хто і як регулює і контролює ці зв’язки. В умовах обмеженого платоспроможного попиту, жорстокої конкуренції і обсягу виробництва різних товарів і послуг, що постійно підвищується, керівництву підприємства для забезпечення стійкого функціонування і ефективного розвитку фірми необхідно використовувати якісно нові підходи до управління. Одним з таких підходів є проактивний менеджмент. Використання керівництвом організацій концепції проактивного управління в режимі реального часу – це основа виживання  підприємства сьогодні, коли «бізнес із швидкістю думки» [205] перестав бути привілеєм малого кругу підприємств.

Сьогодні термін «проактивність» широко використовується в різних науках: управління персоналом, інформаційні технології, психологія, менеджмент і так далі, що і пояснює безліч його трактувань. Для розгляду явища проактивности в менеджменті скористаємося визначенням, запропонованим Ньюстромом і Девісом в їх книзі «Організаційна поведінка»: проактивность – це передбачення подій, ініціація змін, прагнення «тримати в своїх руках» долю організації [302;143]. Наявність таких якостей, на думку Ньюстрома і Девіса, є обов’язковою для менеджера вищої ланки.

Відсутність проактивности – підпорядкування зовнішнім умовам більшою мірою, чим внутрішнім прагненням вважається на заході за серйозний недолік. Дослідники в цій області прийшли до висновку, що значно більше в житті добиваються саме проактивні люди [202;226-250]. Реактивні ж, як правило, «пливуть за течією», довіряючись обставинам, а не змінюючи їх в свою користь. Тому керівництво будь-якої західної компанії прагне зібрати у себе якомога більше проактивних людей, оскільки проактивні люди можуть не тільки вести вперед себе, але і допомогти вибитися вперед своїй компанії.

В Україні, на жаль, проактивность все ще вважається за погану якість, Це обумовлено і менталітетом, і соціальними установками, що існували довгий час. Основою проактивности є, перш за все, амбіції, які дозволяють рухатися вперед. І якщо західні компанії приймають до своїх лав тільки амбітних претендентів на керівні посади, які не приховують бажання зайняти високий пост, то в нашій країні таких людей обмежують у можливостях кар’єрного росту. Тоді як бути проактивним означає діяти, а не бути об’єктом дії. До цього і прагнуть всі організації – не бути пасивними до обставин, що виникли, а вести свою діяльність як це потрібно саме їм. Як показує світовий досвід, проактивні підприємства добиваються більшого в бізнесі, чим їх реактивні конкуренти. Це і пояснює актуальність дослідження проактивного менеджменту і пошук шляхів його впровадження на українських підприємствах. Перехід від реактивного управління до проактивного повинен стати пріоритетним напрямом для вітчизняних підприємств.

Реактивне підприємство реагує на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, але не прогнозує зміни і не впливає на них.

Проактивне підприємство здатне вивчати себе і навколишнє середовище і змінюватися, щоб забезпечити випереджуючий розвиток по відношенню до динаміки потреб клієнтів і викликів конкурентів на основі балансу інтересів всіх учасників ринку.

Передбачити і запобігти – основні принципи проактивного управління. Метою реактивного управління є реакція на проблеми, що існують у підприємства, і розробка заходів, що не допускають їх повторення. Проактивне управління направлене на запобігання виникненню проблем.

Проактивне підприємство має ясні цілі, місію, бачення і керівні принципи, гнучку організаційну структуру. Основою проактивного управління є визнання і аналіз помилок, здійснення дій, що коректують, за наслідками аналізу, свобода вибору, здібність до самонавчання, сильний корпоративний дух. Проактивне підприємство – це, як правило, організація, що розбудовується навчаючись.

Для реалізації проактивного управління на підприємстві на сьогоднішній день необхідно, як вже було зазначене вище, управляти процесами  формування сукупного потенціалу.

Як вже було сказано вище, основою проактивного управління є визнання і аналіз помилок, яке не можливі без контролю. Проактивний контроль націлений на виявлення відхилень в стані соціально-економічної системи на сьогоднішній день, які в майбутньому можуть привести до негативних наслідків. На основі результатів проактивного контролю приймаються або плануються до ухвалення управлінські рішення, які здатні запобігти несприятливому для підприємства розвитку подій.

Згідно принципу Парето, 20 % прихованих і явних погроз перетворюється на 80 % критичних ситуацій, що несуть негативні наслідки для підприємства. Природним є прагнення виявити дані погрози і запобігти їх здійсненню. В більшості випадків в результаті проактивного контролю проблеми стають відомими завчасно, що дозволяє спланувати і здійснити заходи щодо їх усунення.

Реактивний же контроль дозволяє лише фіксувати факт несприятливих подій і, в кращому разі, розробити заходи щодо запобігання подібним ситуаціям в майбутньому. Такий підхід до управління непридатний в умовах невизначеної, постійно змінної ринкової кон’юнктури, по-перше, тому що кожна ситуація унікальна і неповторювана, по-друге, деякі несприятливі ситуації, що трапилися в сьогоденні можуть поставити під питання існування компанії в майбутньому.

У вітчизняній і зарубіжній літературі по менеджменту також виділяють превентивний контроль, мета якого полягає в перевірці якості вхідних потоків ресурсів [2;124]. На перший погляд, терміни «проактивний контроль» і «превентивний контроль» використовуються для віддзеркалення суті одного і того ж процесу. Насправді це не так: метою превентивного контролю є забезпечення гарантії високої якості вхідних ресурсів, а проактивного – виявлення відхилень в стані соціально-економічної системи на сьогоднішній день, які в майбутньому можуть привести до негативних наслідків. Тобто об’єктом превентивного контролю є ресурси, а проактивного – організація і зовнішнє середовище, в якому вона функціонує.

 Проте, проактивне управління, не дивлячись на всі свої переваги, не є єдино вірним способом ведення бізнесу. В деяких випадках необхідно нарівні з впровадженням проактивного менеджменту зберегти і методи реактивного. Мова йде про дотриманні балансу між проактивностью і реактивністю в плані витрат ресурсів. При всій привабливості ідеї запобігання всім проблемам до їх виникнення, потрібно розуміти, що це неможливо, та і невиправдано з погляду ресурсів. Завжди знайдуться проблеми, дрібні події, які дешевше усунути по факту, чим організовувати діяльність по їх запобіганню. Тому необхідно підтримувати розумний баланс між проактивним і реактивними заходами. Корисно для пошуку цього балансу використовувати принцип Парето: 20 % проблем приводить до 80 % збитку. Проактивне управління націлене на виявлення помилок в здійсненому раніше управлінні, які ще ні до чого поганому не привели, невідоме чи приведуть, і чи невідоме є взагалі ці помилки. Тому витрати на проактивний контроль не завжди можуть виявитися виправданими і до цього треба бути готовим.

Проактивне управління сукупним потенціалом підприємства – це формування існуючого економічного потенціалу на основі передбачення розвитку подій, який спрямований на створення і підтримання системи узгодженої роботи усіх структурних підрозділів підприємства й обґрунтованого прийняття управлінських рішень для впровадження системи заходів з реалізації ініціативи в умовах зміни конфігурації зовнішнього середовища.

Саме це й обумовило можливість і необхідність формування концепції проактивного управління сукупним потенціалом, а також визначення співвідношення, між його складовими (рис. 1.2)

Сутність цієї концепції полягає у досягненні результату – довгострокового розвитку підприємства завдяки підвищенню рівня конкурентного потенціалу. Конкурентний потенціал нового проактивного типу формується завдяки комплексу дій (теоретичного забезпечення, яке розглянуто раніше, науково-методичного, організаційно-економічного, практичного забезпечення, практичної реалізації).

Вся работа доступна по ссылке  http://mydisser.com/ru/catalog/view/15064.html