Концепція розробки фінансової стратегії формування капіталу торговельних підприємств

Стратегічне планування, запроваджене у 60-70-ті роки XX cт. в американській економіці, коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, пізніше поширилося в інших країнах. Для розвитку українських підприємств потрібен свій модифікований підхід, який  враховував би вітчизняний та зарубіжний досвіди стратегічного плану­вання. Адже саме воно може стати інструментом ефективного сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого економічного розвитку у післякризовий період [101, c. 157; 102].

Наукові публікації сучасних українських учених присвячені галузевим аспектам стратегічного управління у торгівлі і ресторанному бізнесі [103-105],  питанням стратегічного управління персоналом [106], стратегічних підходам до формування системи оплати праці [107]. До основних проблем побудови ефективної системи стратегічного планування на українських підприємствах відносять: орієнтацію на короткострокові результати діяльності, фрагментарність і відсутність комплексності поточних планів, брак методично-аналітичної бази [108, c.239]. Стратегії діяльності більшості вітчизняних підприємств носять примітивний характер й спрямовані на досягнення головної фінансової мети – отримання прибутку, що обумовлює протиріччя стратегічних та фінансових цілей підприємства [109, c.243]. У господарській практиці окремі підприємства складають фінансові плани як складові частини бізнес-планів діяльності усього підприємства, окремого його підрозділу або впровадження нового виробництва. Ці документи призначені переважно для потенційних кредиторів та не відображають реального стану справ у фінансовій сфері підприємства [110, c. 286]. В умовах економічної кризи в Україні підприємствам вкрай необхідно удосконалювати та постійно адаптувати раніше створені механізми функціонування, зокрема фінансове планування, для подолання негативних явищ [111].

Система інформаційно-вирішальних центрів управління кризовою ситуацією  представлена трьома підсистемами: фінансової кризи, кризи результату та стратегічної кризи [112, c. 3]. Підсистема інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи представлена сукупністю методів формування фінансів підприємства. В рамках операційної діяльності основним інформаційно-вирішальним центром кризи результату має бути диференціація продукції підприємства та витрат на її виготовлення. Підсистема інформаційно-вирішальних центрів стратегічної кризи базується на необхідності оцінки ефективності використання ресурсного потенціалу та реалізації адаптивної політики підприємства до зовнішнього середовища.

Питанням розробки економічної стратегії розвитку підприємства присвячено праці багатьох вчених. Бабич Д.В. стійке функціонування економічних систем пов’язує з формуванням ефективної стратегії розвитку, яка включає стратегії виживання, стабілізації та сталого зростання з власними стратегічними цілями [113, c.11]. Теслюком Н.П. розроблено методику вибору ефективної фінансової стратегії, суть якої полягає в оцінювані можливих співвідношень дохідності та рівня ризику і вибору оптимального варіанта досягнення кінцевого значення з урахуванням усього періоду впровадження [111, c.9]. Розробка фінансової стратегії - досить складний процес, що здій­снюється за низкою етапів, виділених у роботах Дерев'янка О.Г., Кваснія Л.Г., Линенко А.В., Маслєннікова О.Ю., Падеріна Н.Д., Партин Г.О., Шняк І. М., Юрія Е.О. Огляд та узагальнення існуючих підходів до послідовності розробки фінансової стратегії підприємства свідчить про відсутність єдиної структурної побудови даного процесу, що дозволяє зробити висновок про необхідність його впорядкування.

Стратегічне планування орієнтовано на досягнення оптимального стану підприємства в майбутньому і його ефективний розвиток.

Критеріями ефективності називають:

• максимізацію ринкової вартості підприємства (Теслюк Н.П.) - розраховані прогнозні фінансові показники оцінюються не тільки за темпом їх приросту, а зводяться в один комплексний показник дохідності, завдяки якому можна оцінити максимальне значення співвідношення дохідності та рівня ризику. Аналогічної точки зору дотримується Ходякова О.В., вказуючи, що основною стратегічною метою управління стійким функціонуванням виробничо-господарських систем є зростання їх ринкової вартості (RS) [114, c.119];

- максимізацію обсягів продажу продуктів із високими ставками коефіцієнта маржиналь­ного прибутку. Збільшення обсягів продажу продуктів та величини доходу підприємства повинно здійсню­ватися на основі моделі збалансованого зростання із дотриманням заданого значення коефіцієнта самоокупності [115, c.157];

- довгострокові завдання із залучення, використання і контролю за фінансо­вими ресурсами, а саме: аналіз структури основного та оборотного капіталу, інвестиційних ресурсів, ви­значення структури джерел фінансування, управлін­ня активами і пасивами, фінансовими ризиками, ви­значення дивідендної політики, перевірка очікуваних результатів на відповідність цілям;

- забезпечення меншої чутливості господарської діяльності підприємства до змін у зовнішньому середовищі, найповніша реалізація його внутрішнього потенціалу, більші конкурентні переваги, позитивний баланс сильних сторін та можливостей порівняно зі слабкими сторонами та загрозами.

Першим етапом формування стратегії підприємства (табл. 1.3) більшість дослідників виділяють визначення головної цілі (місії) (Теслюк Н.П., Дерев'янко О.Г., Падерін Н.Д.), інші - визначення періоду реалізації

фінансової стратегії підприємства (Маслєнніков О.Ю., Шняк І. М.), комплексну оцінку фінансового стану підприємства (Юрій Е.О., Линенко А.В.), ретроспективний аналіз стратегій і особливостей їх моделювання (Квасній Л.Г.), аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього фінансового середовища (Партин Г.О.).

Вся работа доступна по ссылке

https://mydisser.com/ru/catalog/view/39122.html