Концепція оптимізації організаційно-економічного механізму формування стратегічного потенціалу підприємств деревообробної промисловості

Сучасний етап розвитку національної економіки потребує використання науково обґрунтованих принципів функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, що повинно сприяти формуванню його стратегічного потенціалу і послідовній реалізації стратегічних напрямків розвитку [137].

Обґрунтування необхідності й характеристика особливостей створення стратегічного потенціалу підприємства дозволяють визначити можливість ефективної реалізації стратегічних напрямків його розвитку та зробити висновок, що результативність цього процесу безпосередньо залежить від ступеня дослідженості передумов формування стратегічного потенціалу підприємства [19]. Часто такими передумовами є не можливості, а проблеми, що створюють загрозу подальшому розвитку підприємства. Зокрема, А. І. Пригожин виділяє три типи проблем підприємств:

1. Сутнісні проблеми підприємств, які не можна вирішити, а лише знизити їх гостроту в конкретних ситуаціях. До таких проблем відносять протиріччя між стабільністю і розвитком підприємства. Успішне виконання поточних завдань вимагає стійкості та стабільності організації (це цілі системи), але зовнішні умови, що змінюються, вимагають змін: у цілях, структурі управління, методах роботи на ринку, мотивації персоналу. Здоровий консерватизм підприємства протистоїть потребі в розвитку, який порушує стабільність і рівновагу всередині організації. До сутнісних проблем належить, зокрема, проблема структуризації. Суть її полягає в ієрархічності побудови підприємства, в необхідності поділу спільної мети на конкретніші цілі, а їх, у свою чергу, – на локальні цілі та підцілі. У цих умовах кожен підрозділ підприємства схильний перебільшувати значення своєї підцілі. Крім того, він по-своєму трактує сенс заданої мети, накладаючи на неї особистий і груповий інтерес. Такі протиріччя між цілями підрозділів по горизонталі та по вертикалі зі спільними цілями підприємства звичні і неминучі.

2. Соціокультурні проблеми, на відміну від сутнісних проблем, виникають на підприємствах не завжди. Їх наявність залежить від певного типу ділової та організаційної культури. Соціокультурні проблеми підприємства можуть бути вирішені через навчання персоналу, розвиток ділової та організаційної культури, однак це вимагає часу.

3. Ситуаційні проблеми можуть з’явитися через помилки конкретних менеджерів, особливий збіг обставин. Такі проблеми завжди конкретні: вони є на одному підприємстві, але відсутні на іншому. Ситуаційні проблеми можуть бути дуже складними, хоча і цілком вирішуваними [146, с. 27].

Аналізуючи зміст стратегічного потенціалу виробничої організації, варто орієнтуватися на методологію системного підходу. Передусім, необхідно розглядати стратегічний потенціал як систему процесного типу [113]. Поняття процесу як ходу, розвитку якого-небудь явища пов’язане з поняттям середовища, оскільки саме в ньому протікає і поширюється процес. В конкретному випадку – це внутрішнє середовище виробничої організації. Поняття поширення процесу, яке органічно з ним пов’язане, свідчить про його принципову необмеженість у просторі. Тут важливою властивістю процесу стає циклічність або повторюваність ситуацій у ході його здійснення. При цьому циклічність може бути виражена у вигляді як довгострокових, так і короткострокових циклів. Якщо процес не пов’язаний з циклічним переходом від менш досконалого до більш досконалого стану, то це можливо тільки за наявності зовнішнього щодо процесу джерела енергії [113].

Таким чином, розглядаючи стратегічний потенціал деревообробних підприємств як систему процесного типу, можна визначити наступні його системні властивості.

1. Цілісність, яка означає, що усі елементи стратегічного потенціалу повинні служити спільній меті, що стоїть перед системою більш високого порядку, якою є виробнича система. Цілісність стратегічного потенціалу забезпечується реалізацією в процесі управління його формуванням наступних принципів:

• спільності та єдності цільової функції для стратегічного потенціалу і кожної його складової;
• спільності  критеріїв оцінки ефективності функціонування й розвитку елементів і самого потенціалу в цілому.

2. Складність, яка проявляється в наявності декількох складових елементів, кожен з яких є сукупністю окремих частин. Основою стратегічного потенціалу виробничої організації є поєднання багатьох потенціалів, включаючи ринковий, виробничий, інтелектуальний та ін. В сукупності, забезпечуючи синергетичний ефект, вони повинні орієнтувати діяльність виробничої організації на запити споживачів. У короткостроковому плані це проявляється в перетворенні наявних ресурсів і компетенцій трудового колективу на конкурентні переваги. У довгостроковій перспективі – у вирішенні проблеми придбання нових ресурсів і компетенцій, а також у розвитку наявних. Складність менеджменту в цьому випадку обумовлюється необхідністю збалансованого розподілу стратегічних завдань у рамках стратегічного управління.

Стратегічне завдання – це будь-який запланований захід як усередині виробничої організації, так і за її межами, який може значно вплинути на процес досягнення нею своїх цілей. При вирішенні такого завдання може використовуватися надана зовнішнім середовищем можливість або сильні аспекти стратегічного потенціалу самої виробничої організації. Передусім, це завдання орієнтації виробничої діяльності на потреби споживачів і проведення своєчасних змін в організації, спрямованих на її адаптацію до динаміки ринку і отримання конкурентних переваг [113].

3. Взаємозамінюваність його елементів, яку, проте, не варто розуміти чисто механічно, хоча в її основі і лежать технічні й технологічні особливості виробництва. Тому як одну з форм взаємозамінюваності елементів стратегічного потенціалу варто розглядати збереження різних видів ресурсів у результаті застосування нового устаткування, технології, енергії, інформаційних ресурсів і методів організації управління та виробництва. Також важливо зрозуміти, що теоретично елементи можуть заміщати один одного, але повинна існувати межа взаємозамінюваності. Завдяки цій системній ознаці складові стратегічного потенціалу можуть досягати збалансованої рівноваги.

4. Взаємозв’язок і взаємодія складових стратегічного потенціалу. Він є якісним і кількісним взаємозв’язком, вираженим мірою відповідності й співвідношення речових і нематеріальних чинників виробництва. Ця ознака дає зрозуміти, що, поліпшуючи тільки одну складову, неможливо досягнути  істотного зростання ефективності стратегічного потенціалу.

5. Здатність до розвитку за допомогою систематичного використання нових прогресивних ідей.

6. Гнучкість, яка свідчить про можливості переорієнтації виробничої системи на випуск нової продукції, використання нових видів матеріалів, що особливо актуально в умовах коливань обсягу і структури попиту, прискорення темпів науково-технічного прогресу в промисловому виробництві [113].

Вся работа доступна по ссылке https://mydisser.com/ru/catalog/view/38575.html