Адаптивна модель управління конкурентоспроможністю продукції за стратегією коеволюції
Реалізація встановлених і збалансованих стратегічних цілей неможлива без встановлення тактичних річних цілей. Стратегічні цілі, звичайно, значно перевищують поточний рівень задоволеності ЗС, тому необхідно запланувати поступове підвищення ціннісної продуктивності. Найпростіший спосіб – це поділити різницю між поточним і стратегічним рівнем показника на кількість років, необхідних для досягнення стратегічного рівня. В результаті отримаємо необхідний для досягнення стратегічних цілей рівень щорічного приросту показника задоволеності ЗС. Додавши до кожного поточного показника щорічний приріст, визначимо річні плани створення цінностей для ЗС. Але можуть бути ситуації, коли потрібно запланувати масштабні заходи і пропорційний розподіл зростання неможливий. В будь-якому разі стратегічні цілі мають бути розподілені по роках і завершитися встановленням планових показників створення цінностей для ЗС на найближчий рік.
Встановивши тактичні цілі ЗС, менеджмент підприємства організовує процеси їх досягнення. Фактори, завдяки яким певна цінність може бути створена, визначаються як цілі для внутрішніх процесів. Кожен фактор має «знайти» свій процес або низку процесів. Якщо таких процесів немає у виробничій системі підприємства, їх необхідно організувати, встановити цілі, забезпечити ресурсами та пов'язати з іншими процесами. Кожна з вимог ЗС має бути забезпечена через встановлення планових показників для відповідних процесів. Під час цієї роботи знаходять не тільки процеси, що мають створювати певні цінності, але й процеси, що їх не створюють. Корисними в цій діяльності можуть бути методи ощадливого виробництва „lean production” та BSC. Ми розробили модель управління, що поєднує використання елементів цих двох систем з елементами процесного підходу за стандартом ISO 9000 [115].
Перш ніж розглянути алгоритм діяльності цієї моделі на прикладі її практичного впровадження у фірмі «Панда», зупинимось на методичних засадах її побудови. Підприємство є соціотехнічною системою з суттєвим впливом соціальної складової через людські відносини як основи діяльності виробничого колективу. Прогнозувати наслідки діяльності системи взагалі та окремих її елементів зокрема з математичною точністю неможливо. Замість тверджень з конкретними числами можна очікувати лише якісних оцінок. Проте менеджмент вимушений приймати рішення в умовах браку математично точної інформації, наприклад, про інвестиційні, інноваційні та інші проекти, наслідки яких можуть проявитися через десять, двадцять і більше років. Компанія Тойота, наприклад, розробляє стратегічне бачення на найближчі п’ятсот років. Безперечно, що для прийняття обґрунтованих рішень необхідно спиратися на досвід, знання та інтуїцію фахівців. Після другої світової війни в рамках кібернетики, теорії управління, менеджменту та досліджень операцій стала розвиватися самостійна дисципліна – теорія і практика експертних оцінок.
Вся работа доступна по ССЫЛКЕ
